Global Compact Deutschland 2012

garantiert diesen Unterschied. Entsprechend bewältigen Mitarbeiter
dann besonders engagiert ihre Aufgaben, wenn sie
sich mit den Werten ihrer Führungskräfte und des Unternehmens
identifizieren können. Von daher ist es naheliegend,
dass die ernsthafte Beschäftigung mit CSR einen erheblichen
positiven Einfluss auf die Kosten der Rekrutierung und der
Mitarbeiterbindung hat. Die HR-Verantwortlichen haben also
den Schlüssel in der Hand, wenn es um die Entwicklung hin
zu einem sozial und ökologisch verantwortlichen Unternehmen
geht, wenn es darum geht, die Menschen für die damit
verbundenen Anliegen zu gewinnen.
Je besser HR-Professionals ihre Hebelwirkung bzgl. CSR verstehen,
desto mehr eröffnet CSR den HR-Verantwortlichen
auch die Chance, den eigenen strategischen Anspruch zu
konkretisieren und sich in der Rolle als Businesspartner zu
bewähren. Sie müssen sich allerdings öffentlich zu dieser
strategischen Rolle bekennen. In dem Maße, in dem CSR zum
handlungsleitenden Konzept im Unternehmen werden soll,
muss sich HR als verantwortliche Instanz für die Veränderung
und Weiterentwicklung der Menschen, der Organisationen,
der Kultur eines Unternehmens behaupten. Es geht also um
viel, wenn CSR auf HR trifft – es geht um die Glaubwürdigkeit
von CSR und um die der der HR-Verantwortlichen selbst.
Nachhaltiges HR-Management –
Monitoring Shared Value
Die Herausforderung besteht für das HR-Management darin,
sich letztlich selbst an den Kriterien von CSR messen lassen
zu müssen. Denn nur ein nachhaltiges Human Ressource-
Management kann einen glaubwürdigen Beitrag im Hinblick
auf die Implementierung von CSR im Unternehmen und letztlich
zu einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung leisten.
In der Vergangenheit sah sich die Personalarbeit immer wieder
der Kritik ausgesetzt, als reine Administrationsfunktion nur
Kostenfaktor ohne direkten Bezug zur Wertschöpfung des
Unternehmens zu sein. Selbst dort, wo Personalentwicklungsaktivitäten
das Profil einer HR-Funktion bestimmten, standen
ihre Vertreter unter massivem Rechtfertigungsdruck. Nun hat
sich in dieser Hinsicht in vielen Unternehmen schon Gewaltiges
getan. Mit dem Schritt hin zu einer aus der Unternehmensstrategie
abgeleiteten HR-Arbeit konnte aufgezeigt werden, welch
enormer Hebel in einem zukunftsgerichteten HR-Management
modernen Zuschnitts für die Wertschöpfungsprozesse liegt.
Allerdings muss auch ganz nüchtern festgestellt werden, dass
in vielen HR-Funktionen damit eine Entwicklung weg vom
Menschen hin zu „Instrumenten“ einherging. Zum einen
haben sich viele dieser Ansätze wie Potenzialanalyse, Stellenbewertungs-
und Beurteilungssysteme etc. als geeigneter Weg
zur Stützung der eigenen Legitimation erwiesen. Zum anderen
sind solche Instrumente von Führungskräften nur zu gerne
angenommen worden, suggerieren sie doch, dass Führung
„machbar“ sei und man „etwas“ so schwer Kontrollierbares wie
den Menschen im Griff haben könne. Was damit aber geschieht,
ist quasi eine Ent-Fokussierung des Mitarbeiters als Mensch in
seinem persönlichen Erleben der Unternehmenswirklichkeit.
Und das widerspricht dem CSR-Gedanken fundamental.
Nachhaltiges HR-Management im Zeichen von CSR hat dann
auch Konsequenzen für die erforderliche Qualifikation >>
globalcompact Deutschland 2012
9