Deutsche Bahn AG: Menschen bewegen – Welten verbinden

Alle Entscheidungen sollen auf administrativer
Ebene geprägt sein
„von Kosten- und Effi zienzdenken“
sowie einem „Höchstmaß an gegenseitigem
Vertrauen“.
Viele Kulturen, ein Spirit
Das ist für Mehdorn nicht nur so dahingesagt:
„Ich glaube“, so der Konzernlenker,
„dass wir den besten Vorstand
haben, den die Deutsche Bahn
je hatte. Jedenfalls ist das Selbstbewusstsein
wieder da und egal auf
welcher Ebene: Unsere Mitarbeiter
wissen, wir sind ein erfolgreiches,
profi tables Unternehmen.“
Von neuem Geist befl ügelt heißt
es jetzt: Aufbruch zur nächsten Etappe,
dem IPO (Initial Public Off ering)
genannten Börsengang. Spirit ist in
diesem Zusammenhang übrigens die
Hartmut Mehdorn liebere, weil moderne,
vielleicht auch sportlichere
Vokabel. Sie beschreibt für ihn, „dass
wir im Konzern bei gemeinsamer
Strategie alle Kulturen erlauben und
keine Gleichmacherei betreiben“.
Defi niert sind Ziele, aber wie sie erreicht
werden, darüber entscheidet
man vor Ort. „Einfach weil Geschäfte
in Amerika eben anders funktionieren
als in Japan oder China oder eben
in Deutschland.“
Bei Investoren, allen voran bei
institutionellen Anlegern, zählen allerdings
mehr die Taten als solche
Worte. Grundlage einer Kaufentscheidung
sind nur harte Fakten.
Deshalb stellt sich die simple Frage:
Warum sollte sich ein Investment in
die Deutsche Bahn AG lohnen? Konzernchef
Mehdorn greift zur bewährten
Fingermethode, der Daumen
macht den Anfang:
Fernsicht Aus Hartmut Mehdorns Büro geht der Blick weit hinaus über Berlin
und streift dabei das Bundeskanzleramt und den neuen Hauptbahnhof.
1. Wir sind solide fi nanziert und
machen Gewinne.
2. Unsere Geschäftsfelder sind
klassische Wachstumsmärkte. Im
Bereich Logistik wird ein jährlicher
Zuwachs im zweistelligen Bereich für
die nächsten zehn bis 15 Jahre prognostiziert.
Marktentwicklung ist dabei
nicht das Problem, sondern
Marktteilnahme oder anders ausgedrückt:
Wie groß ist das Stück Kuchen,
das wir für uns reklamieren
können.
3. Trotz Wettbewerb, der uns auch
befl ügelt, besteht im Kerngeschäft
Eisenbahn ebenfalls genügend Potenzial,
um zu wachsen. Sowohl beim
Personen-, als auch beim Güterverkehr.
Die europaweite Marktliberalisierung
eröff net dabei weitere Expansionschancen.
4. Eines unserer Hauptprodukte ist
Wissen. Kaum ein anderer Konzern
hat als Manager und Betreiber von
Verkehrsnetzwerken vergleichbares
Know-how und nur wenige Mitbewerber
verfügen über so viele moderne
elektronische IT-Anwendungen.
Und: Keine andere Bahn auf der Welt
ist für die Zukunft so gut aufgestellt
wie wir und kann alle Verkehrsträger
unter einem Unternehmensdach vernetzen.
5. Im DB-Konzern ist die Arbeitsteilung
weit vorangeschritten, und
wir verfügen über eine schlanke, gut
aufgestellte Organisation.
Fünf von vielen Argumenten, die
nach Einschätzung des Vorstandsvorsitzenden
überzeugen. „Wenn
sich der Bund als unser Gesellschafter
nach Einbringung des Privatisierungsgesetzes
entschließen sollte,
noch in dieser Legislaturperiode pri-
vate Investoren an der DB AG zu beteiligen,
dann wird es, so glauben wir,
sehr schnell gehen. Der Kapitalmarkt
bietet die Möglichkeit, mit neuem
Geld die Geschäftsfelder auszubauen
und auch neue Märkte zu erobern.“
Personal ist ein Vertrauensthema. Nur die richtigen Fähigkeiten
am richtigen Platz garantieren den Erfolg eines Unternehmens.
Wohin genau die Reise gehen wird,
zu der „unser Zug abfahrbereit auf
dem Gleis steht“ – dazu nur so viel:
„Wir müssen im Feld von Transport
und Logistik noch dichter ran an die
Häfen. Wir müssen im Personenverkehr
in neues rollendes Material investieren.
Planen – neben dem schon
getätigten Einkauf von 300 Nahverkehrszügen
für DB Regio im Wert
von einer Milliarde Euro – den Ersatz
unserer IC-Flotte durch neue ICE-
Einheiten sowie die Bestellung von
500 Loks und rund 1.000 Waggons
vornehmlich für den Containertransport
im Güterverkehr. Hinzu kommen
neue EDV- und IT-Systeme,
die uns noch besser erlauben, für
unsere Kunden Logistik- und Reiseprozesse
national, aber eben auch
weltweit zu steuern. Man sieht, es
gibt jede Menge Fantasie, aber auch
faktisch naheliegende Aufgaben.
Ausruhen jedenfalls gibt es nicht.“
Aber vielleicht einmal zurücklehnen?
Eine Atempause mit Seufzer
„geschaff t“? Die Antwort darauf ist
typisch für den Vorstandsvorsitzenden:
„Nein“, sagt Hartmut Mehdorn,
„ich glaube, den Moment gibt es nicht
– weder für das Unternehmen, noch
für mich. Wer das tut, hat keine Zukunft
mehr.“
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