Geschäftsbericht 2010 - PULSION Medical Systems SE

2. Corporate Governance
2.1 Grundgedanke und Besetzung des Aufsichtsrats
Als Vertreter des größten Aktionärs und Aufsichtsratsvor-
sitzender ist der Unterzeichner der Meinung, dass der
Grundgedanke von Corporate Governance – letztlich die
Einheitlichkeit des Denkens von Eigentümern und Vorstand
und die Vermeidung von „Principal / Agent“-Problemen
– die besten Voraussetzungen für eine Umsetzung
hat, wenn die Eigentümer sich stark im Aufsichtsrat des Unternehmens
engagieren und intensiv mit dem Unternehmen
auseinandersetzen. Dazu gehören flankierend unabhängige
Mitglieder des Aufsichtsrats und Vorstands, die Diversität in
der Diskussion schaffen. Dies gilt vor allem im Bereich des
Mittelstands, zu dem PULSION gehört.
Bei PULSION vertreten zwei Mitglieder des Aufsichtsrats
zusammen mehr als 50% der Stimmrechte. Herr Lauer
bringt als unabhängiges Mitglied neben seiner Expertise als
Fachmann für Finanzen und Jahresabschluss eine Unmenge
wertvoller Beiträge aus seiner operativen Erfahrung aus
wesentlich größeren Unternehmen ein. Insofern glauben
wir, dass das Unternehmen den Kerngedanken von Corporate
Governance gut erfüllt.
2.2 Compliance mit dem jeweiligen Corporate Governance
Code
In Bezug auf den jeweils gültigen Corporate Governance
Code strebt PULSION als Grundsatz an,
a) alle Soll-Vorschriften des jeweiligen Kodex umzusetzen,
sofern nicht gewichtige Einwände dem im Einzelfall entgegenstehen;
b) die Kann-Vorschriften auf Eignung im Einzelfall zu prüfen.
Für eine Auflistung und Begründung der Abweichungen verweisen
wir auf die Entsprechenserklärung vom 31. Januar
2011, die auf der Homepage des Unternehmens (www.
pulsion.com) veröffentlicht ist.
3. Schwerpunkte der Arbeit des Aufsichtsrats für 2011
Der Aufsichtsrat wird in 2011 die Diskussion mit dem Vorstand
vor allem zu den folgenden Themen suchen.
3.1 Internationalisierung
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Seit 2006 gibt es eine Festlegung zwischen Aufsichtsrat
und Vorstand, dass jedes Jahr 1-2 neue Joint Ventures in
Wachstumsmärkten eröffnet werden sollen, die mittelfristig
in eigene Vertriebsorganisationen überführt werden sollen.
Seitdem wurde kein einziges Joint Venture gegründet.
Bei diesem Thema muss im Jahr 2011 ein Durchbruch erfolgen.
Dazu müssen die Voraussetzungen – eigene Ressourcen,
Aufbau von Knowhow zu Ländern und möglichen
Partnern, Vertragslogistik – frühzeitig geschaffen werden.
Zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Berichtes bestehen
2 Projekte. Damit sollte die oben erwähnte Zielsetzung erstmals
erfüllt werden können.
3.2 Konsequente Verfolgung des Projektes PULSION
100 / 70 / 20
Dieses Schlüsselprojekt bleibt bis zur Zielerreichung ebenfalls
ganz oben auf der Agenda des Aufsichtsrats.
Im Jahre 2009 wurde dieses Projekt erstmals in Einzelmaßnahmen
überführt. Der Vorstand macht dazu in seinem Bericht
weitere Ausführungen. Damit besteht nach Ansicht des
Aufsichtsrats die berechtigte Hoffnung, dass das Unternehmen
2011 bei Umsatz und vor allem der EBIT-Marge den
Zielen näherkommt.