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AiB 6 | 2016 »Vertrauen statt Kontrolle!« aktuelles
Büro-Welten, neue Zusammenarbeitsmodelle
oder Veränderungen in den Arbeitsprozessen.
Hier können sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
bei der Gestaltung einer modernen
Arbeitswelt aktiv einbringen. Wir schauen uns
dazu verschiedene Teams und Bereiche an und
stimmen uns mit Führungskräften und mit
Mitarbeitern unbürokratisch ab.
Wo sehen Sie die größten Herausforderungen
im Hinblick auf eine Förderung der Agilität?
Kallmeier: Die Digitalisierung ist, wie
ich eingangs schon sagte, kein rein technologisches
Thema. Sie ist vor allem auch ein kulturelles
Thema – darum sehe ich die größte Herausforderung
im Bewältigen des ausstehenden
Kulturwandels. Dieser Kulturwandel geht mit
einer Doppelaufgabe einher: Zum einen muss
jeder Einzelne dazu ermutigt und ermächtigt
werden, eigenverantwortlich zu handeln; zum
anderen müssen die Führungskräfte dazu angehalten
werden, Kontroll- und Regelungsansprüche
aufzugeben.
Kreusel: Mehr Eigenverantwortung ist natürlich
ein Thema, bei dem es sehr auf eine gute
Kommunikation zwischen Mitarbeiter- und
Führungsebene ankommt. Herr Kallmeier
und ich stehen daher in engem Kontakt miteinander;
wir arbeiten Hand in Hand und
tauschen uns regelmäßig aus.
Was bedeutet Agilität demnach für die
Führungskräfte und für die Beschäftigten?
Kallmeier: Agilität bedeutet vor allem Selbstorganisation.
Sich selbst zu organisieren, ist aber
gar nicht so leicht: Wer sich bislang nicht oder
nur in geringem Maße selbst organisiert hat,
braucht dazu ein entsprechendes Coaching.
Hier sind die Führungskräfte gefragt: Sie müssen
in eine neue Rolle schlüpfen, müssen die
Stärken ihrer Beschäftigten erkennen und daraufhin
die Verantwortlichkeiten verteilen. Wie
gut ein Unternehmen zu mehr Agilität findet,
hängt im Wesentlichen davon ab, wie gut die
leitenden Angestellten von Chef auf Coach
umschalten können.
Kreusel: Sowohl Führungskräfte als auch Beschäftigte
müssen neue Kompetenzen entwickeln.
In Zukunft wird vernetztes Arbeiten
innerhalb verschiedener Allianzen gefragt
sein, daher müssen alle Unternehmensangehörigen
lernen, ihre Fähigkeiten – oder auch
die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter – mit Themen statt mit Positionen
zu verknüpfen. Aus diesem Grund gibt
es bei der Telekom seit 2012 das konzerninterne
Social Network »You & Me« – darin
tauschen Mitarbeiter und Führungskräfte
unkompliziert ihre Erfahrung und ihr Knowhow
aus, und anders als in der ›realen‹ Arbeitswelt
wird dieser Austausch in keiner
Weise durch Hierarchien oder Organisationsstrukturen
beeinflusst.
Es geht im Kern also um eine andere Art
der Zusammenarbeit und um den Abbau
von hierarchischen Strukturen in Richtung
Netzwerke. Was kann man tun, um die Menschen
auf diese Veränderung vorzubereiten?
Kreusel: Vertrauen aufbauen und entwickeln.
Vertrauen lässt sich nicht verordnen, daher
liegt es in der Verantwortung der Führungskräfte,
eine Kultur zu etablieren, die Fehler
erlaubt bzw. sie als Grundlage für Verbesserungen
zulässt. Nur so entsteht Vertrauen.
Kallmeier: So ist es. Wir müssen die Mitarbeiter
begleiten und ihnen Sicherheit geben.
Menschen können nur dann in einer neuen
Art und Weise zusammenarbeiten, wenn sie
die ihnen zugedachten Rollen, Ziele und Aufgaben
kennen. Dazu braucht es Kommunikation:
Es gibt bei uns Betriebsveranstaltungen,
es gibt Newsletter, und es gibt All-Hands-Calls,
zu denen alle Mitarbeiter eingeladen werden.
Welche Rahmenbedingungen müssen Sie
als Interessenvertreter für die Beschäftigten
schaffen? Kallmeier: Rahmenbedingungen, in
denen Mitarbeiter Agilität auch wirklich leben
können. Dabei kommt es außer auf die schon
erwähnte Vertrauensatmosphäre auf folgende
Punkte an: Zum einen auf guten Gesundheitsund
Überlastungsschutz durch mehr Team-Verantwortung.
Zum anderen müssen wir auch
das Vergütungssystem daraufhin überprüfen,
ob es Agilität fördert oder eher hemmt. Und
wir müssen die Frage beantworten, was berufliche
Entwicklung im Hinblick auf Agilität
künftig bedeutet. Erst vor Kurzem haben wir
im Gesamtbetriebsrat einen Workshop zum
Thema Digitalisierung und Mitbestimmung abgehalten,
in dem es konkret um die Frage ging,
welche Rahmenbedingungen wir brauchen,
um die Arbeitswelt der Zukunft mitgestalten
zu können.
Wie kann sich Führung und Führungskultur
in diesem Sinne – Vertrauen statt Kontrolle
– verändern? Kreusel: Vorleben – das ist die
beste Methode. v
Stefanie Kreusel,
Mitglied des Aufsichtsrats
der Deutschen Telekom
AG und der T-Systems
Inter national GmbH.
Senior Vice President TC
Partner Management &
Corporate Development
der T-Systems International
GmbH. Stellvertretende
Vorsitzende des
Unternehmenssprecherausschusses
der T-Systems
International GmbH.
Hans-Jürgen Kallmeier,
Mitglied des Aufsichtsrats
der Deutschen Telekom
AG und der T-Systems
International GmbH,
Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats
der T-Systems
International GmbH.
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