Jahrbuch »Innovativer Staat« 2016

II. – Staat und Innovation
E-Government-Gesetz des Bundes und die der Länder noch
einmal unterstrichen und den Themen neuen Schwung verliehen.
Der Fokus liegt weiterhin ganz klar auf der Verbesserung
der klassischen Verwaltungsprozesse. Die Optimierung der
elektronischen Kommunikations- und Transaktionswege und
die Themen E-Payment, Dokumentenmanagementsysteme
usw. müssen Kommunen weiterhin aktiv und systematisch
vorantreiben.
Falsch wäre es allerdings, den Begriff „E-Government“ einfach
durch „Digitales“ zu ersetzen. Denn die über die Verwaltungsmodernisierung
hinausgehenden Chancen der Digitalisierung
müssen auch genutzt werden. Für Kommunen gilt es, diese zu
erkennen und ein gemeinsam getragenes Bild einer „Digitalen
Kommune“ zu entwickeln. Dafür sind alle relevanten Akteure
zu vernetzen.
Noch wirft uns das Bild einer Digitalen Kommune viele Fragen
auf: Wie unterstützt die Digitalisierung konkret dabei, die Stadtgesellschaft
positiv zu verändern? Wie kann sie dabei helfen,
Dienstleistungen und Prozesse zu verbessern, und Herausforderungen,
wie beispielsweise das Flüchtlingsmanagement, zu
lösen? Wie unterstützt sie Kreise, Städte und Gemeinden dabei,
ihre fachlichen Ziele und Strategien umzusetzen? Dazu braucht
es ein „digitales Mindset“.
Digitales Denken und Handeln muss Teil der Führungs- und
Organisationskultur von Kommunen werden: von der Verwaltungsleitung
bis zu jedem Mitarbeiter. Jeder wird in Zukunft
zum Impulsgeber und Gestalter von Veränderungen mit und
durch Technologien, auch wenn der Blick darauf selbstverständlich
unterschiedlich ist. Dafür sorgen „Digitale Lotsen“
in allen Fachbereichen einer Verwaltung, die dieses Bild vernetzt
erarbeiten und die Digitalisierung in all ihren Facetten in
die gleiche Richtung vorantreiben. Die Entwicklung der dafür
erforderlichen digitalen Plattformstrategie ist und bleibt allerdings
Chefsache, denn sie betrifft alle Bereiche der Kommune.
Eine Kommune zu einer Digitalen Kommune umzubauen ist
im „Zeitalter der Beschleunigung und Komplexität“ für das
kommunale Management keine leichte Aufgabe. Denn durch
die Folgen der Digitalisierung werden Strategieentwicklung
und Steuerung immer komplexer. Hier müssen Kommunen
aufmerksam sein und aktiv handeln, damit keine Strategie- und
Steuerungslücke entsteht bzw. diese nicht zu groß wird. Ob es
sich bei einer möglichen „Lücke“ um einen kleinen Riss oder eine
große Kluft handelt, hängt dabei stark vom digitalen Reifegrad
einer Kommune ab.
Diese Lücke könnte ein Digitalisierungsverantwortlicher
schließen oder verhindern. Dafür müsste er den digitalen „Brückenbau“
in einer Kommune verantworten und neben den skizzierten
Fachkenntnissen seine persönlichen und methodischen
Fähigkeiten als „Baustoffe“ einbringen. Starbucks, TUI, L’Oréal
oder die Stadt New York haben sich bereits einen Digitalisierungsverantwortlichen,
einen Chief Digital Officer (CDO), in
den Unternehmensvorstand geholt. Er soll es richten, indem er
digitale Brücken baut. In seiner Verantwortung liegt auch, neue
Geschäftsmodelle zu etablieren, digitale Wertschöpfungsketten
zu ändern, alte Silos aufzubrechen und nicht zuletzt eine
Digitale Kultur zu schaffen.
Dem Digitalisierungsverantwortlichen sollte es darum gehen,
Technologietrends in ihrer Bedeutung für die Kommune zu
beurteilen. Er ist zusammen mit dem IT-Verantwortlichen der
Möglichmacher für digitale Innovationen in der Verwaltung
und muss auch so wahrgenommen werden. D. h. er braucht
auch formale Durchsetzungsstärke, um die Digitalisierung
fachübergreifend initiieren, begleiten und gestalten zu können.
Dabei richtet er seinen Blick als Netzwerker regelmäßig
in die Stadtgesellschaft: Welche Bedarfe gibt es? Wie kann sie
partizipativ in Entscheidungsprozesse eingebunden werden,
um die Wirkungen von Vorhaben zu steigern? Der Digitalisierungsverantwortliche
müsste demzufolge im strategischen
Management einer Kommune verortet sein – aber nicht in
einem Silo! An dieser Position kann er am besten als Brückenbauer
zwischen Politik und Verwaltung agieren und zusammen
mit dem Hauptverwaltungsbeamten die Digitale Kommune
bauen.
Den Erfolg eines Digitalisierungsverantwortlichen wird man
aber nicht nur an einzelnen stabilen digitalen Brücken erkennen.
Seinen Erfolg wird man insbesondere daran messen, dass
er das Feld räumt, wenn die digitalen „Hauptverkehrsbrücken“
fertiggestellt sind und digitales Denken sich in den Köpfen
aller Akteure manifestiert hat. Die Instandhaltung der Brücken
übernimmt das System. Neue Projekte triggert dann der Hauptverwaltungsbeamte
an. Ein langer Weg!
Kommunale
Gemeinschaftsstelle für
Verwaltungsmanagement
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