Der Betriebsleiter 6/2020

SERIE INTRALOGISTIK
BEGLEITET J.D. NEUHAUS-JUBILÄUM
Das Unternehmen J.D. Neuhaus kann auf eine lange
Historie zurückblicken. Dem Anlass angemessen begleitet
die Redaktion unserer Schwesterzeitschrift f+h dieses
Ereignis über das ganze Jahr. In der vor Ihnen liegenden
Ausgabe gehen wir auf die Unternehmenskultur der
J.D. Neuhaus GmbH & Co. KG ein. Die Themen JDN-Werksinfrastruktur
und nachhaltiges
Wirtschaften stehen dann im
Fokus der Ausgabe 7-8/2020.
ser Personal, aber auch unsere Lieferanten und Kunden nachvollziehen,
warum wir so arbeiten, wie wir arbeiten. Dies erhöht die
Transparenz, das Vertrauen und das Verständnis für unser Handeln.“
Und das Engagement in Sachen JDN-Weg zahlt sich aus, wie sich
am aktuellen „Produktionssystem“ zeigen lässt. Vor etwa 15 Jahren
hat man sich auf die Reise der systematischen Verbesserung des
„Produktionssystems“ gemacht. In klassischen Change-Projekten
wird vielfach versucht, die vier Produktionsfaktoren (Mensch, Maschine
sowie Material und Methode) zu optimieren. Doch darin
sieht Neuhaus-Galladé eine der Ursachen dafür, dass Change-Prozesse
zwar vielfach durchgeführt werden, aber nicht immer gelingen:
Weil der Mensch als Produktionsfaktor verstanden wird,
gleichgesetzt mit der Maschine, dem Material und den Methoden.
Bei einer derartigen Betrachtungsweise wird der Mensch als ein
Kostenfaktor angesehen, anstatt ihn als Individuum einschließlich
seiner Kreativität und seinen Ideen zu begreifen. „Kein Wunder also,
dass dann die Motivation der Mitarbeiter häufig auf der Strecke
bleibt – und viele Veränderungen von vorneherein zum Scheitern
verurteilt sind. Dies wollten wir auf jeden Fall verhindern.“
01 Wilfried Neuhaus-Galladé: „Die im JDN-Weg beschriebenen Werte
bilden die Grundlage für jegliches Handeln in unserer Firmengruppe“
& Innovation, Performance & Langlebigkeit sowie Partnerschaftlichkeit
& Leidenschaft setzen den Grundstein für das tägliche Handeln.
Dabei ist es Neuhaus-Galladé wichtig zu betonen, „dass der JDN-
Weg gemeinsam mit der Neuhaus-Kernfamilie und den Mitarbeitern
entstanden ist. Wir verstehen dieses Papier nicht als ein für alle Zeit
festgeschriebenes Dokument. Vielmehr kann und soll das Papier flexibel
auf neue Randbedingungen angepasst werden, immer aber auf
der Basis unserer Wertepaare. Diese Veränderungen müssen aber
immer von jedem mitgetragen werden. Durch das Papier können un-
SCHRITT FÜR SCHRITT, MIT HERZ UND VERSTAND
Ratsam ist es, bewährte Erfolgsgewohnheiten zu überprüfen, an
diese anzuknüpfen und sie an neue Rahmenbedingungen anzupassen.
Doch um auf solche sanften Verbesserungen anstelle
von ständigen knallharten Veränderungen zu setzen, braucht
man keine starre Change-Methodik. Gefragt sind vielmehr die
Fähigkeiten und Ideen der Mitarbeiter – also derjenigen, die eng
mit dem Prozess verbunden sind. Denn sie haben die Motivation
und das Wissen, Verbesserungspotenziale zu erkennen. Die Mitarbeiter
sind in der Lage, Gutes noch besser zu machen und nur
das zu verändern, was tatsächlich korrigiert werden muss. Der
Mensch wurde sozu sagen in den Mittelpunkt gerückt und nicht
die Maschinen.
In diesem Sinne fanden die Analyse, die Optimierung und der
Umbau des „Produktionssystems“ bei J.D. Neuhaus statt. Am Ende
dieses Prozesses stand in den Hallen auf dem Werksgelände in Witten-Heven
nur noch eine einzige Maschine am selben Platz wie
vorher. Gleichzeitig haben Methoden und Prinzipien wie Lean Management,
just in time oder das Pull-Prinzip Einzug in die Fertigung
gehalten. Das heißt, erst wenn ein Kunde tatsächlich ein Hebezeug
bestellt, beginnt auch dessen Produktion. Diese Arbeits weise setzt
akkurat definierte und ablaufende Prozesse voraus. Informationen
sowie Teile müssen immer zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen
Qualität und Menge am vorgeschriebenen Ort sein. So lassen
sich Bestände reduzieren, unnötige innerbetriebliche Transporte
von Teilen verringern und eine Überproduktion vermeiden. Neuwww.derbetriebsleiter.de
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