AUFBRECHEN Warum wir eine Exzellenzgesellschaft ... - jumpxs

Herstellungskosten der Arbeit! Der Monteur bekommt ja nur 20 Euro Lohn von den 50 Euro, die Sie
bezahlen. Dieser große Unterschied kommt unter Umständen dadurch zustande, dass der Meister nicht
so viele Aufträge hat, um den Monteur wirklich acht Stunden am Tag auszulasten. Der Meister muss ihn
aber acht Stunden am Tag bezahlen.
Sie sehen das noch besser beim Friseur: Da ist manche Tage nichts, andere Tage »der Teufel«
los. Die Meisterin ist immer stark gefragt und arbeitet den ganzen Tag durch, die Gesellinnen aber haben
öfter mal Leerlauf. Die Meisterin klagt deshalb: »Wenn ich durchrechne, wie viel Gewinn bleibt, sehe ich,
dass ich den Gewinn fast allein erwirtschafte, während die Gesellinnen kaum Überschuss bringen.« Oh je,
da hat die Meisterin aber nicht Wirtschaft studiert. Die Gesellinnen fangen ja die Unregelmäßigkeiten bei
den Kunden ab, sie bilden eine notwendige Kapazitätsreserve. Da sie diese Funktion eines »Puffers«
haben, bringen sie auch nicht so viel Gewinn. Ohne Puffer aber würde die Meisterin die Kunden verärgern,
die nun nie mehr »zwischendurch« hereinkommen können, um sich schnell mal das Haar legen zu
lassen.
Stimmen die Preise? Das Waschen der Haare dauert fünf Minuten und das Waschen eines
Handtuchs hinterher eine Minute, ergibt also 6 Euro. Bezahlt der Kunde das oder mault er, weil er es
lieber zu Hause selbst machen will? Ein noch besseres Beispiel findet sich an der Wursttheke: Sie
bestellen 100 Gramm hauchdünnen Parmaschinken, der anschließend verehrend zart sorgfältig
geschnitten wird. Dieses Ritual dauert zwei Minuten, kostet also 2 Euro. Der Schinken kostet 3 Euro, also
hat der Supermarkt klar Verlust eingefahren. Wenn der Markt aber keinen Schinken anbietet, gehen wir
nicht hin. Wenn er das Schinkenschneiden extra berechnet, werden wir böse.
Das Messen der Arbeitskosten und das Vergleichen mit den Preisen, die wir für die Arbeit
bekommen oder bezahlen, verschafft uns eine Menge Transparenz. Nun können wir mit den exakten
Messergebnissen mathematisch scharf überlegen, was wir besser machen können. Welche Alternativen
haben wir?
Man lässt Mitarbeiter, die auf Kunden warten, zwischendurch andere Arbeiten ausführen. Im Supermarkt
räumt das Kassenpersonal bei Kundenebbe Waren in die Regale ein und stürmt sofort wieder an die
Kasse, wenn sich Warteschlangen im Kassenbereich bilden. (»Sie können schon bei Kasse 3 auflegen,
ich komme gleich!«) Nicht ausgelastete Friseurinnen waschen vielleicht Handtücher oder bestellen
Kosmetika nach. Erinnern Sie sich, wo früher die Dienstleistenden auf uns Kunden warteten?
Am Bankschalter, beim Arzt, bei der Passkontrolle, am Check-in-Schalter, am Taxistand, in der
Reinigung, in der Poststelle. Das soll absolut vorbei sein! Das Messen der Wartezeiten förderte extreme
»Verschwendung« zutage. Es folgten Reorganisationswellen überall:
Mitarbeiter bekommen Multijobs, die sie voll auslasten: Wenn kein Kunde kommt, erledigen sie
Aufgaben, die auf Stapel liegen und nicht sofort abgearbeitet werden müssen. Der Arbeitgeber teilt die
Arbeit eben so ein, dass der Mitarbeiter keine Wartezeiten hat.
Mitarbeiter werden nur noch für die Zeit bezahlt, in der sie ihrem Job nachgehen, oder sie bekommen
den Lohn nach der Menge oder Anzahl der erbrachten Leistungen (Flugpersonal, Taxi, Putzdienst,
Computerreparatur). Damit lädt der Arbeitgeber das Risiko der Unterauslastung dem Arbeitnehmer auf.
Der bekommt einfach kein Geld, wenn keine Kunden kommen.
Man stattet einen Dienstleistungsbereich kalt berechnend mit zu wenig Personal aus, sodass immer
viele Kunden warten müssen. In diesem Fall hat das kostenträchtige Personal immer Arbeit am
Abfertigungsschalter. Hier trägt der Kunde das Risiko. Das finden wir besonders an Flughäfen, am
besten ein paar Mal hintereinander (Einchecken, Sicherheitskontrolle, Passkontrolle etc.). Dort warten
hoch bezahlte Geschäftsleute, damit Niedriglohnkräfte nicht warten müssen. Damit die Kunden nicht
irgendwann vor Ärger wegbleiben, werden sie periodisch nach ihrer Zufriedenheit befragt, dann lindert
man die Not gegebenenfalls etwas, wenn es sein muss. Das heißt »Auslastungsoptimierung«. Oder
man »informiert« die wartenden Kunden, wie lange es noch dauert. (»Sie haben jetzt den siebten Platz
in der Telefonwarteschleife erreicht.«)