MAYO 2018

Los presidentes de juntas directivas en
las compañías son, en su mayoría, líderes
experimentados. La mitad de las
presidencias de juntas directivas de las
quinientas empresas clasificadas por
Standard & Poor’s está ocupada por presidentes
ejecutivos (CEO) y la gran mayoría de las restantes
está a cargo de un expresidente ejecutivo
(ex-CEO). Sin embargo, una vinculación tan cercana
de estas dos posiciones crea problemas. A
los miembros de una junta directiva liderada por
un CEO les resulta difícil servir y al mismo tiempo
supervisar a su presidente (precisamente por
esta razón, luego de los escándalos corporativos
que explotaron a finales del siglo XX y comienzos
del siglo XXI, más compañías comenzaron a
separar estos roles). No obstante, dicha división
puede causar otro problema: cuando la presidencia
de la junta no está a cargo del CEO, existe
el peligro real de que el presidente de la junta
directiva comience a actuar como un CEO alterno;
lo que genera conflicto y confusión.
Entonces, ¿cómo definir unos buenos hábitos al
asumir la presidencia de la junta directiva y cómo
diferenciarlas de las prácticas tradicionales de los
altos ejecutivos? En la búsqueda de respuestas
a estos interrogantes, el Centro de Gobernanza
Corporativa de INSEAD lanzó un proyecto
de investigación que incluye encuestas a 220
presidentes de juntas directivas en 31 países,
ochenta entrevistas a estos personajes y sesenta
entrevistas con miembros de juntas directivas,
accionistas y CEO.
Most board chairs are experienced
leaders. Half of the
chairs of S&P 500 companies
double as their companies’
chief eecutives, and the vast
majority of the rest are former CEOs. But the
close association of the two positions creates
roblems. Its dicult for a board led by the
to serve as a check on that which
is precisely why, after the corporate scandals
of the 1990s and early 2000s, more companies
began searating the roles. However, that division
can create another problem: when the
chair is not the CEO, there is a real danger that
he or she will start acting as an alternative
chief eecutive, sowing conflict and confusion.
What, then, are good practices for a board
chair, and how do they differ from the traditional
ractices of to eecutives o elore
the answers to these uestions, Is
ororate overnance entre launched a
research roect that included a survey of 200
board chairs from 1 countries, 80 interviews
with chairs, and 0 interviews with board
members, shareholders, and CEOs.
Por / By Stanislav Shekshnia*
Ilustraciones / Illustrated by: Rogelio Carles
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
From HBR.org
Distributed by The New York Times Syndicate
Board Chair
How to Be a Good
Eight principles to consider if you want to be a successful chair –a role that is
different from that of a CEO.
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