plans de cures estandarditzats per a malalts hospitalitzats

• Punt fort: en ser molt a prop les implementacions de la plataforma SAP i Gacela-Care,
tots els professionals estaven implicats en el projecte i això va evitar que es generessin
mals hàbits.
• Punt feble: no va donar temps a posar en marxa un programa de registres infermers que
havien elaborat les superusuàries i que tenia com a finalitat fer de pont cap a un canvi
important de metodologia i de llenguatge infermers.
L’estratègia d’implementació es va definir en tres fases:
• Octubre de 2008, fase inicial: creació i desenvolupament d’actuacions orientades a la
implementació del programari Gacela-Care.
• Febrer de 2009, fase intermèdia: centrada en la formació del personal expert i la
personalització de la base de dades del programari a les unitats d’hospitalització.
• Abril i maig de 2009, fase avançada: implementació del programari Gacela-Care,
valoració i avaluació del seu desenvolupament i de la seva implementació.
La implementació es va fer de forma esglaonada a les quatre unitats d’hospitalització, primer a
una unitat quirúrgica amb plans de cures menys complexes, després a les dues unitats
mèdiques i, finalment, a la unitat mixta que es va beneficiar de l’experiència de les anteriors.
Durant el període d’implementació, el suport que les superusuàries i les referents van donar a
infermeria va ser important, però al cap de pocs mesos es va retirar i es va deixar només un
superusuari que no havia estat implicat en l’elaboració de la metodologia infermera. Aquesta
decisió va repercutir en l’evolució del projecte positivament i negativament:
• primer, en una millora en el desenvolupament de les estructures informàtiques de tots
els sistemes perquè això va facilitar la solució de problemes de circuits i de
funcionament i va col·laborar molt positivament en la implementació del programari
Silicon i de l’ETQ i
• segon, això va frenar el desenvolupament de la metodologia infermera i va deixar els
professionals una mica desconcertats. S’havia iniciat un canvi i, a poc a poc, tothom
utilitzava sense problemes las diferents aplicacions, però no succeïa el mateix amb els
plans de cures.
Hi havia, per tant, una evident oportunitat de millora que es va marcar com a objectiu per a
l’any 2012.
El mes d’abril es va recuperar una de les anteriors infermeres superusuàries, la qual va passar a
formar part, com a referent de l’Hospital de Viladecans, del Gabinet Infermer d’Innovació,
Metodologia i Sistemes d’informació de l’Hospital Universitari de Bellvitge.
Allò i la il·lusió amb què els professionals van rebre aquella ajuda va possibilitar que en pocs
mesos els resultats milloressin substancialment. Ara les observacions i els requeriments dels
professionals indiquen que s’està en el camí correcte i que el canvi cultural és una realitat,
acceptada i també desitjada perquè les infermeres i les auxiliars veuen els resultats d’aquest
canvi i com es fa visible la tasca assistencial que realitzen.
P L A N S D E C U R E S E S T A N D A R D I T Z A T S P E R A M A L A L T S H O S P I T A L I T Z A T S
Institut Català de la Salut
63