Punto de Cultura

------ CEuo T URINO
de Brasilia; era para permanecer un a no y estuvimos alii hasta 2008. Tapetes mas
desgastados, una polvareda infernal (deberia prohibirse el tapete en los edificios
publicos, aun mas en una ciudad con periodos de sequia y de lluvia tan intensos como
Brasilia), divisiones rotas y con mas marcas del tiempo y muebles, ademas de viejos,
quebradas, con mesas cojas y sillas sin espaldar. Como compensacion, ganamos
recursos humanos (nueve cargos tercerizados con salario de 500 reales y dos con
salario de 1100 reales).
Disculpen Ia descripcion aparentemente irrelevante, pero, sin conocer el ambiente
en que el trabajo se desarrolla, poco se comprende del resultado de ese trabajo.
''Antes de iniciar una batalla, reconozca el terreno en que ella se librara", dicen
los clasicos del arte militar desde Sun Tzu hasta Clausewitz.
Pero el ambiente de Ia burocracia publica va mas alia de los limites de Ia reparticion,
se guia por leyes, decretos, instrucciones normativas y directivas y el proceso
de trabajo se distribuye por diversos locales y jefaturas. En cierta medida esa es una
conquista para Ia gestion publica, pues su objetivo es el establecimiento de reg las
claras y una distribucion de funciones que favorezca el ambiente de impersonalidad,
con atencion igualitaria y justa. Noes exactamente lo que ocurre en Ia practica.
El servicio publico, a pesar de involucrar las mas variadas profesiones y carreras,
tiene por principia operativo Ia interaccion entre las condiciones objetivas y las
situaciones coyunturales y sus consecuencias practicas. Con eso el servicio publico
va interiorizando estructuras anteriores en las practicas de los agentes publicos. Ese
proceso genera habitus. En "La economia de los intercambios simb6licos", el soci6logo
frances Pierre Bourdieu define el habitus como un "sistema de disposiciones
durables y transferibles que, integrando todas las experiencias pasadas, funciona a
cada momento como una matriz de percepciones, apreciaciones y acciones, y hace
posible Ia realizacion de !areas infinitamente diferenciadas, gracias a las transferencias
anal6gicas de esquemas que permiten resolver los problemas de Ia misma forma
y gracias a las correcciones incesantes de los resultados obtenidos, dialecticamente
producidos por estos resultados". i.Ejemplos?
Siempre que una idea se aparta de los patrones y normas habituales, los detentores
de los puestos mas variados, desde un jefe de secci6n hasta el mas alto dirigente
publico, respond en: "iNo se puede! La ley nolo permite". En caso de insistencia,
cuando seven instados a presentar cualley ampara aquella respuesta tan afirmativa,
descubrimos que noes una ley, sino un decreto, o menos que eso, una simple directiva,
que puede ser revocada y sustituida en cuesti6n de dias. Muchas veces no importaria,
pero son habitos y las costumbres reproducidos hasta el cansancio. Vencida Ia etapa
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I
PUNTO DE CULTURA. El Brasil de abajo hacia arriba
de contra-argumentaci6n "legal", una nueva respuesta: "Tal vez sea posible, pero no
esta a mi alcance". Y vienen nuevas batallas en medio de las escalinatas y memorandos
y oficios.
Noes facil.
De inmediato, nombre al jele de gabinete, Elder Vieira, y cuatro delicados
subgerentes (Eieite Braga, Antonio Brito, Eric Meireles y Juliana). Despues preparamos
el primer edicto para Ia selecci6n publica de los Puntas de Cultura, lanzado
el1 de julio de 2004. Entre Ia formulaci6n del programa, Ia posesi6n, el montaje del
equipo y los tramites internos para ellanzamiento del edicto, fueron 45 dias; tiempo
record para quien conoce las trabas del servicio publico. Tan rapido que nos sorprendimos.
Nuestro pequeno ejercito demostro poder de realizacion y los puntas de
Cultura se volvieron un hecho. Fue una "guerra de movimiento".
Sin hacer alarde, nuestra comunicaci6n publica fue en el camino opuesto de
los "ingenios del mercadeo" que muchas veces lanzan programas que parecen "pasteles
de viento", huecos, sin sustancia, concepto o planteamiento. Con eso evitamos
Ia !alta de credibilidad que Ia publicidad gubernamental (de todos los gobiernos)
generalmente provoca y logramos que Ia informacion llegase a las areas y publicos
que real mente necesitabamos alcanzar. AI rio Am6nia, junto con los ashaninka, a las
favelas de Rio de Janeiro, al extremo oriental de Ia ciudad de Siio Paulo, al palenque
de Mirinzal, o a Ia Casada Rabeca, del maestro Salu. Fueron 860 proyectos inscritos,
ofreciendo las mas variadas soluciones para Ia utilizaci6n de los recursos. Orquesta
de violines en Mangueira, Video nas Aldeias, Circo no Lixiio de Macei6 (aun tienen
lixiio -basurero-en Macei6, repetire esto hasta cuando no existan mas, ni alii ni en
ciudad alguna), danza callejera interactuando con danza contemporanea en Ribeiriio
Preto, radio y biblioteca comunitarias en Heliopolis, Anima Bonecos en Rio do Sui,
Cultura Digital en Santarem.
Todo muy nuevo. Los presupuestos para definir el perfil de proyectos y publicos
que deseabamos seleccionar eran claros, pero no habia experiencia anterior sabre
como proceder en Ia selecci6n de propuestas tan diversas. Hasta entonces, Ia selecci6n
publica de proyectos culturales era categorizada por lenguaje artistico, pero
para Pun to de Cultura es necesario tener en cuenta, al mismo tiempo, Ia cualificacion
y Ia coherencia del proyecto, ellenguaje artistico, el publico y el territorio. Tambien
innovamos cuando buscamos relacionarnos con entidades sin experiencia en el trato
con el Estado; nuestro trabajo habria sido mas facil si optasemos por seleccionar
apenas las instituciones mejor preparadas tecnicamente, pero, si actuasemos asi,
alejariamos Ia gran mayoria de las organizaciones culturales del pais y el retrato de Ia
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