Le Chocolat dans tous ses états ! - FOOD MAGAZINE

vide, mais on peut aussi lui donner du corps
pour régler tous ces problèmes dont tout le
monde souffre.
En 2010, comptez-vous vous
représenter à la présidence de la
Fenagri ?
Oui, si j’en vois l’utilité, c’est-à-dire si
j’arrive à avancer et si j’ai de la visibilité.
Maintenant, cela prend beaucoup de temps,
puisque historiquement, c’est le président
qui fait tout : il doit être présent dans
toutes les réunions et physiquement c’est
impossible. Aujourd’hui cela me prend 3
jours par semaine. Mais justement, mon
objectif, c’est qu’en créant des commissions,
à l’instar de la CGEM, avec une feuille de
route claire, chaque membre de la Fenagri
puisse la représenter. Cela demande plus
de participation, et aussi plus de moyens.
M. Chami m’a suggéré la création d’une
taxe parafiscale. Car le problème est que la
Fenagri regroupe beaucoup d’associations.
On ne peut pas demander aux PME de
payer pour leur association, et ensuite de
repayer pour la Fenagri, pour la CGEM.
L’instauration d’une taxe parafiscale, minime,
pourrait donner à la Fenagri les moyens de sa
politique, de ses ambitions, avec des équipes
pour travailler au quotidien.
Concernant la filière biscuiterie,
chocolaterie et confiserie, que vous
connaissez bien, suite à l’étude
réalisée pour l’AB2C, l’idée d’un
contrat programme avait été émise.
Où en est ce projet ?
Il y a eu des avancées car ce secteur a été
cité dans le Pacte Emergence, c’est une sorte
de contrat – programme, avec notamment
la mesure sur la baisse des intrants, qui était
l’une des principales revendications.
Il y a beaucoup de choses en cours,
notamment sur la réglementation. L’AB2C
a obtenu de la GTZ plus d’un million de
Dirhams pour financer cet aspect. Pour la
sous facturation, l’AB2C a également été
précurseur, puisqu’elle a été la première à
avoir fait appel aux statistiques du FMI et de
la Banque Mondiale, ce qui lui donne des
FOOD MAGAZINE - N° 16 / Du 15 Nov. au 15 Déc. 2009 36
arguments indéniables dans son approche
avec la douane. Le problème était tellement
grand - la survie du secteur en dépendait –
qu’il y a eu une mobilisation très forte, et ce
qui a été fait doit être transposé à d’autres
filières.
Au niveau de la Fenagri, nous avons
une étude assez conséquente en cours,
notamment sur le volet fiscal, avec l’appui de
la GTZ, qui sera finalisée fin 2009 – début
2010.
Comment la filière biscuiterie peutelle
concurrencer les produits
importés à bas prix ?
Il faut savoir que ce secteur est exportateur.
Si on arrive à exporter, il n’y a aucune raison
que l’on ne soit pas compétitif sur le marché
marocain. Certains pays peuvent exporter au
Maroc sans droits de douane, sans forcément
de réciprocité : Emirats, Egypte, … La
Tunisie aussi, où il est quasiment impossible
pour les produits marocains de rentrer du fait
de barrières non tarifaires très importantes.
D’autres comme la Turquie bénéficient de
subventions à l’export. Mais si on lève les
freins liés aux droits de douane, à la fiscalité
et à la sous-facturation, alors les produits
marocains pourront se défendre localement.
Mais justement, le marché marocain
est un marché de prix. Est-ce
que cela ne limite pas la capacité
d’innovation des entreprises ?
Historiquement, vous avez raison.
Cependant, compte tenu de la très forte
concurrence « déloyale » présente sur
le marché, je dirais qu’au contraire les
entreprises marocaines de ce secteur
innovent beaucoup, et c’est pour elles
une question de survie. Par exemple, des
biscuitiers commencent à faire des biscuits à
partir de vrai chocolat alors que les produits
d’importation sont à base de faux chocolat.
Les choses changent. Avec l’augmentation
du pouvoir d’achat, le consommateur est
plus exigeant. Il y a donc de la place pour
l’innovation et les nouveaux produits. Le
marché marocain est très ouvert, heureusement
et malheureusement : la concurrence est telle
qu’elle crée une émulation et que l’innovation
est nécessaire.
Un des défis majeurs pour l’industrie
marocaine est la différenciation par des
marques fortes, des labels, la R&D, le
marketing… Nos marques seront ainsi moins
vulnérables aux importations et auront plus
de valeur ajoutée à l’exportation. Au lieu
d’exporter une commodité, vous exportez
un produit différencié, moins assujetti à une
concurrence mondialisée.
Depuis votre arrivée à la tête
d’Aiguebelle en 2002, vous
avez réussi à transformer cette
entreprise, à exporter vos produits.
Quel est votre secret ?
Cette entreprise a quand même 67 ans :
une telle marque, c’est un trésor, un capital.
Il n’y pas de secret, il faut tout simplement
avoir une vision claire, partager des valeurs,
fédérer autour d’objectifs communs pour que
toutes les énergies soient canalisées dans la
même direction. Nous nous sommes dotés
d’une vision stratégique connue de tous,
de l’ouvrier au cadre. C’est un exercice que
certains ne jugent pas nécessaire, mais il fait
gagner beaucoup de temps. Cela passe aussi
par le recrutement de compétences fortes et
d‘encadrement de valeur. L’instauration d’une
culture d’entreprise et d’un climat serein
et agréable basé sur un esprit d’équipe est
nécessaire. Contrairement à ce que l’on dit,
d’ailleurs, l’ouvrier marocain peut faire des
miracles. Il suffit de le valoriser.
Concernant les objectifs que vous
vous étiez fixés, sur le marché local
comme à l’export, où en êtes-vous ?
Nous n’avons pas encore rempli ces
objectifs, mais nous avons une croissance
à deux chiffres. Dans un premier temps,
nous avons plus favorisé le marché local.
Aujourd’hui, notre capacité de production a
été développée, donc nous allons être encore
plus agressifs sur l’export. D’ailleurs nous
avons un projet à court – moyen terme de
démarrer une nouvelle unité pour augmenter
encore cette capacité.
Le consortium Uniteam, dont
Aiguebelle fait partie, est-il
opérationnel ?
Ce consortium commence déjà avec un
chiffre d’affaires à l’export de plus de 200
millions de Dh. Sur les 3 entreprises qui le
composent, Maghreb Industries et Michoc
sont les plus agressives à l’export, chacune
étant présente dans plus d’une dizaine de
pays. Aiguebelle est présent également, mais
avec des quantités moindres pour les raisons
que j’ai citées. Donc il y a une base sur
laquelle construire. Les synergies qui vont
être créées vont permettre un démarchage
plus agressif. La première action en commun
se fera début novembre, sur un salon à Dubaï.
Ensuite, la prospection sera commune.
L’union fait la force : quand vous allez
voir un client, le coût de prospection est
moins cher à plusieurs, et en plus, vous lui
proposez une offre plus complète, donc
plus attrayante. La collaboration met du
temps à se développer car il faut que les
entreprises apprennent à se faire confiance,
à travailler ensemble. Il faut passer de la
mentalité de concurrent à celle de confrère,
d’équipe. Ensuite, la collaboration peut
s’étendre à d’autres volets comme les achats
par exemple. Nous avons commencé à
trois, car c’était plus facile avec des produits
complémentaires, mais nous sommes
totalement ouverts à de nouveaux adhérents.
Propos recueillis par
Florence CLAIR