Le Livre Blanc des Open Labs

LE LIVRE BLANC DES OPEN LABS
LES OPEN LABS D’ENTREPRISES
s’assurer que les équipes opérationnelles s’approprient
les idées, concepts, prototypes qui sont
développés dans l’open lab (appropriation). Même
si les open labs restent en marge de l’organisation
(avec des règles de gestion et des modes de fonctionnement
spécifiques), ils doivent cependant
trouver « un ancrage » au sein de l’entreprise
sans y sacrifier leur liberté d’action. Cet ancrage
est nécessaire pour la pérennité de l’open lab luimême
mais aussi pour permettre de bénéficier des
ressources de l’entreprise, de ses réseaux et de sa
réputation.
« Le défi est compliqué. Faire en sorte que
ce qui est fait dans ces structures là [open labs]
ouvre sur de l’appropriation. Il ne faut pas
seulement qu’il y ait alignement. L’alignement
est un premier élément mais l’appropriation
est compliquée. De notre côté, l’alignement est
facile, en tout cas c’est une condition de survie.
Il faut que l’on soit sur des sujets sur lesquels
on apporte quelque chose. []
Pour l’appropriation, on a le modèle de
la société de service mais on peut aussi avoir
d’autres modèles. C’est vraiment clé parce
qu’il peut y avoir plein d’initiatives où le niveau
des BU dit finalement "c’est quoi ces gars là qui
lancent leurs trucs ?". Finalement,
on risque de tuer un sujet qui aurait pu être
un sujet à potentiel. Si je regarde vraiment
d’un point de vue de l’entreprise, ce qui est
important c’est juste qu’il y ait un ancrage,
que ce qu’on fait dans ces structures là fasse
bouger le fond de la cale du navire. []
Si toutes les couches sont filtrées et que
les rameurs continuent à ramer dans leur propre
direction, c’est mort. »
Source : Entretien avec E. Gaudin,
directeur de l’innovation et du e-lab de Bouygues,
réalisé en avril 2015
L’alignement stratégique et l’appropriation constituent
les deux dimensions qui permettent de gérer
les tensions entre l’exploration et l’exploitation
pour les connaissances et les idées nouvelles.
L’entreprise qui arrive à gérer ces deux types
d’activités (exploration et exploitation) est qualifiée
d’ambidextre, propriété clé qui assure à
l’entreprise de préserver sa pérennité dans la durée
(Birkinshaw et Gibson, 2004)
Le modèle d’open lab d’entreprise implique de
préserver la séparation entre la conception innovante
et la conception réglée car les modalités
de fonctionnement et l’état d’esprit y sont totalement
différents. En réalité, il est nécessaire de
construire des ponts et des liens entre ces deux
activités. Les protagonistes de ces open labs ne
sont eux-mêmes pas « miscibles » avec ceux de
la conception réglée, au sens ou :
• le fonctionnement du « leader » d’open Lab
est incompatible avec celui du « Manager »
traditionnel d’équipe de R&D ;
• Un « innovateur » dans un open lab et un
« développeur » au sein de la conception réglée
ne font pas bon ménage. Leurs modes de
fonctionnement sont radicalement différents
et il est illusoire de penser que l’un peut se
substituer à l’autre.
Garel & Mock (2012) évoquent des images simples
pour démarquer ces deux profils. Les « Gazeux »
(les innovateurs et les créatifs) apportent l’inspiration
et la vision de la conception innovante dans
un processus chaotique nécessaire où la liberté
d’action et l’autonomie sont ramenés à l’échelle
de l’individu. A côté d’eux, les « Cristallins »(les
développeurs) assurent la force de réalisation
stable dans un processus qualité établi et parfaitement
piloté (le management de projet standard).
Définition 5 – Les entreprises ambidextres, un enjeu clé pour la compétitivité
Pour préserver la compétitivité à long terme, les entreprises doivent être en capacité de
gérer à la fois des activités d’exploration et d’exploitation (March, 1991). La capacité à
préserver ces types d’activités est dénommée ambidextrie dans la littérature scientifique
(Birkinshaw et Gibson, 2004). Ils s’agit, pour les managers de l’entreprise, de concilier
deux activités aux logiques et aux contraintes différentes : l’exploration qui suppose de
prendre des risques et d’ouvrir les voies du possibles en s’appuyant sur de nouvelles
compétences, et l’exploitation qui suppose à la fois la sélection et la rationalisation des
compétences ou des choix.
Il existe deux grands types d’ambidextrie dans les (grandes) organisations :
• l’ambidextrie structurelle qui conduit à confier l’exploration et l’exploitation à deux
entités différentes de l’organisation ;
• l’ambidextrie contextuelle qui conduit à laisser gérer l’exploration et l’exploitation par
les mêmes équipes dans la même unité.
Le développement des open labs d’entreprises conduit au développement d’une forme
d’ambidextrie structurelle. Dans ce type d’organisation, l’enjeu est de créer les mécanismes
qui facilitent la coordination entre les activités d’exploration et d’exploitation ainsi que
de prévoir des mécanismes de transferts de connaissances entre les entités en charge
de l’exploration (par exemple, l’open lab) et celles en charge de l’exploitation (le plus
souvent, les Business units).
Enfin, les « Liquides » sont capables de comprendre
ces deux mondes ; ils assurent les liens nécessaires
entre les deux parties. Ils jouent le rôle de médiateurs
et de traducteurs. Les « Liquides » renvoient
à la fonction de « boundary spanner » (Levina &
al 2005) c’est-à-dire des individus capables de
comprendre deux mondes différents et de faire
« sauter les barrières » aux connaissances, aux idées,
aux interprétations et aux visions du monde. Ils
traduisent et rendre intelligible par tous les autres
ce qui émane des « cristallins » et des « gazeux ».
La pérennité de l’open lab dépend de sa capacité
à trouver un ancrage au sein de l’entreprise sans
compromettre sa liberté d’action.
« Comment [l’open lab] arrive à être ancré
dans la réalité de l’entreprise et donc finalement
en lien avec les opérationnels de l’entreprise ?
Comment une telle structure n’est pas quelque
chose qui travaille en dehors ? Pour moi
c’est la clé de la réussite : [] le fait de travailler
avec les autres, de faire de l’expérimentation.
Un point sur lequel c’est beaucoup moins clair
et beaucoup moins appuyé, mais qui me parait
fondamental pour l’intérêt de ces structures et
leur pérennité dans le temps, c’est le lien avec
l’opérationnel. En quoi [les open labs] aident
l’entreprise dans laquelle [ils] sont ? En quoi
[ils] sont connectés à la direction générale mais
aussi connectés aux réalités du terrain ?
Un projet réussit bien quand on arrive à avoir
le principe de la tenaille, c’est-à-dire
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