Le Livre Blanc des Open Labs

LE LIVRE BLANC DES OPEN LABS
LES OPEN LABS D’ENTREPRISES
Le fait de réaliser cette mission au sein de l’open
lab permet, en plus, de donner la garantie que ces
choses plus ou moins originales sont mises au
service de l’évolution de l’entreprise et de sa pérennisation.
« On reste entre soi pour parler des choses folles
[] pour aller loin dans les aspects diruptive
purs » [On évoque] « en termes très clairs et
explicites des choses qui fâchent ».
Source : Entretien avec Dominique Laousse,
Directeur Innovation et Prospective, SNCF,
réalisé en avril 2015
L’innovation prise en compte dans les open labs
se confronte à la réalité de plus en plus digitale
Encadré 12 – Renouvellement des approches au sein de la SNCF
de l’espace de vie des usagers et des entreprises.
Dans un monde numérique, la manière d’aborder
l’activité des entreprises se transforme. Cela implique
de trouver rapidement de nouveaux relais
de croissance. Ce phénomène a été directement
analysé dans de nombreux entretiens : c’est le cas
pour Ideas Laboratory ® et ses partenaires, l’I-
Lab d’Air liquide, pour les Labs de la SNCF,
pour l’AIS de SNECMA, pour les Open Labs
de PSA Peugeot Citroën ou encore les Ideas labs
de Dassault systèmes. Penser autrement l’innovation
s’impose pour prendre en compte les
bouleversements liés à l’irruption du digital et
aux changements d’usages qui en découlent de
façon automatique. Ils visent des projets à fort
Du point de vue de la SNCF, la logique de management de l’innovation s’installe à deux
niveaux : une réflexion sur l’usine du futur (à l’allemande) et la sortie du cycle technologique
qui a structuré toutes les activités des XIX e au XX e siècle (avec en particulier dans ce
contexte, à la fois la référence à l’industrie lourde pour la mise en place des activités
ferroviaires, et la référence à l’impact structurant du ferroviaire sur les territoires et les
activités économiques).
Avec les open labs, la SNCF marque sa volonté de sortir de la logique du « système industriel
à l’ancienne ». La SNCF se situe sur la fin d’un cycle technologique et industriel de 150 ans,
basé sur l’acier et la propulsion vapeur puis la propulsion électrique, qui impose de penser
autrement sa démarche d’innovation. Le cycle a commencé à craquer dans les années 1980 et
il va au-delà d’une simple évolution sur le hardware et les infrastructures.
Les logiques d’open innovation naissent à ces moments, car il n’y a plus de budget pour tirer
plus loin les innovations technologiques sous une forme incrémentale et il faut passer du
registre du transport à celui de la mobilité (avec une démarche bottom-up). Cela se traduit
concrètement par le passage d’une économie basée sur les plateformes à une économie basée
sur les fonctionnalités, qui prenne en compte les usages. De façon générale, les concepts et
les orientations liées à cette transition émanent de la rupture actée dans le grand colloque
de 1982 sur le passage du transport à la mobilité. La rupture consiste à passer d’un système
d’offre et d’aménagement du territoire à un système connecté centré sur le temps utile.
contenu digital (software) mais associent aussi
l’ensemble de la palette de technologies matérielles
(hardware) qui sont susceptibles de renouveler
les approches au niveau des produits ou des
services offerts par l’entreprise, et d’apporter des
innovations radicales dans le portefeuille d’activités
de l’entreprise.
Dans d’autres cas, l’approche retenue par les open
labs se révèle plus largement associée au besoin
de prendre en compte d’une meilleure façon les
usagers dans le processus d’innovation. D’une
certaine façon, l’open lab se met alors au service
de la poursuite du développement du modèle
d’affaires de l’entreprise sans le remettre en cause.
De façon pragmatique, l’approche liée aux open
labs ne se préoccupe pas directement de la différence
entre innovations incrémentale et radicale.
Elle se focalise surtout sur le besoin de nourrir
autrement les projets en cours de développement
au sein de l’entreprise (comme c’est le cas pour
le SEBlab), d’aller plus vite dans la rencontre
du besoin usagers (pour le Creative lab des Bell
labs ou le Createam d’EDF). Cela n’exclut pas
que l’open lab organise des séminaires et diverses
activités sur des sujets qui n’ont jamais été traités
par l’entreprise mais, en réalité, l’open lab reste
prioritairement orienté vers le renouvellement des
approches pour nourrir les projets des business
existants.
Certaines entreprises ont créé des open labs qui
se positionnent sur les deux types d’activités
comme le e-lab de Bouygues qui repose sur une
double mission : le soutien aux projets des business
units par des missions décrites comme des « activités
pompier » et d’autres activités explicitement
orientées vers de la prospective. Chacune des deux
missions se trouve au cœur de la réflexion sur
l’adaptation permanente de l’entreprise à son(ses)
marché(s). Ideas Laboratory ® développe un
portefeuille d’activités qui vise des innovations
radicales sans pour autant exclure la nécessité de
faire émerger des innovations incrémentales.
D’autres projets, enfin, reprennent explicitement
la démarche de « garage » initiée aux États-Unis
en laissant libre cours à la créativité et l’inventivité
personnelle de leurs personnels, sans les
associer a priori à une démarche d’innovation
portée par l’entreprise. Pour le Garage des Bell
Labs, il s’agit de donner un lieu aux initiatives
individuelles et de les promouvoir par des soutiens
ponctuels en matériel dès qu’elles semblent
porteuses d’innovation ou de rupture. Le Creative
Lab des Bell Labs se situait nettement dans des
explorations liées au cœur des métiers d’Alcatel
Lucent. Dans l’AIS de SNECMA, une des missions
consiste à promouvoir l’intrapreneuriat en
analysant des projets portés par des personnels de
SNECMA qui seraient cohérents avec la mission
de la division où se trouve l’AIS.
A ce stade, nous proposons de présenter les différentes
initiatives sur un graphique qui montre, sur
l’axe vertical, les différences entre explorations
à partir du cœur de l’activité de l’entreprise et
les explorations résolument radicales et, sur l’axe
horizontal, la répartition entre initiatives bottomup
et top-down qui a déjà été évoquée plus haut
dans ce chapitre. On relève alors qu’une grande
partie des cas analysés par le groupe de travail se
situe dans la zone des initiatives top-down où les
firmes recherchent l’innovation de rupture (PSA
Peugeot Citroën, SNCF, Air Liquide). D’autres
expériences se situent sans aucune ambigüité parmi
les initiatives top-down, mais restent ouvertes à
toutes natures d’innovation (Bouygues et Dassault
Systèmes), ou s’orientent plutôt vers le développement
d’innovations dans le cœur du domaine
de l’entreprise (Groupe SEB). L’open lab d’EDF
procède de la même démarche au niveau de
Source : Entretien avec Dominique Laousse, Directeur Innovation et Prospective, SNCF, réalisé en avril 2015
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