il sistema di bilancio delle aziende sanitarie pubbliche. riflessioni e ...

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quindi sottoponibile ad analisi storica, viceversa non posso gestire informazioni oggettive sui risultati e quindi migliorare. Il controllo di gestione diventa il mezzo necessario non solo a conoscere i costi e quindi i margini di profitto ma lo strumento per rapportare i costi ai dati livelli di qualità garantendo così un sistema attivo di confronto con realtà interne e/o esterne simili e quindi comparabili. La complessità trattata richiede, in particolare, dei sistemi informativi che gestiscano i flussi informativi legati: alla gestione del personale, alla rilevazione dei fatti amministrativi articolabili nei sottosistemi di gestione del magazzino, di gestione del paziente (cartella clinica informatizzata), di gestione del patrimonio. Dai diversi sistemi informativi provengono i dati utilizzati per la formazione degli indicatori e l’analisi dell’andamento economico e del benchmark interno/esterno, nonché per la redazione dei documenti contabili gestionali, in particolar modo i dati per l’elaborazione delle ipotesi di budget e per l’elaborazione del conto economico gestionale di verifica. Dall’analisi degli scostamenti tra valori attesi e preventivati il controllo di gestione predispone una serie di attività, pareri e interventi necessari e di supporto alle aree di responsabilità per svolgere nel modo concordato le attività programmate, correggere le attività in corso e raggiungere così gli obiettivi prefissati. Il controllo di gestione è il processo di guida dell’organizzazione verso il perseguimento dei propri obiettivi e consente sia il governo dei costi e dei ricavi sia il governo della qualità delle prestazioni erogate. Perché l’attività del controllo di gestione sia possibile occorre predisporre un modello organizzativo che, con gli strumenti propri della progettazione organizzativa, rediga ed espliciti tutte le interdipendenze tra i diversi appartenenti all’organizzazione, dalle relazioni funzionali alle relazioni gerarchiche e produca i documenti in cui tali interdipendenze sono formalizzate: funzionigramma e organigramma. Figura 5 30
L’intervento organizzativo non si limita al disegno dell’organizzazione ma deve sviluppare un vero e proprio processo di delega rivolto ai manager aziendali. Successivamente tale processo deve essere trasmesso a tutto il personale procedendo ad attività di formazione legate a: • individuazione chiara e relativa attribuzione di compiti e responsabilità; • definizione di obiettivi misurabili e coerenti con il disegno strategico societario. E’ ovvio che per garantire ai manager la possibilità di condurre al meglio le attività occorre concedere loro, oltre che gli strumenti necessari al governo delle variabili da loro dipendenti, la chiara attribuzione di obiettivi e deleghe. Come regola generale gli obiettivi devono essere: misurabili in termini di attese e in termini di rapporto risorse/risultato, chiari e realizzabili dagli organi cui si attribuisce la responsabilità del raggiungimento. In questo contesto tutti gli addetti sono portati a conoscere bene le proprie competenze, aree di responsabilità, margini di discrezionalità. Questi passi sono necessari in ogni azienda che voglia realizzare un organizzazione in cui le persone possano essere delegate e quindi responsabilizzate sugli obiettivi concordati, valutati sull’utilizzo efficiente dei fattori produttivi, degli strumenti gestionali e sul grado di raggiungimento degli obiettivi concordati. Figura 6 Si sta parlando del cosiddetto ciclo di budget articolabile nelle fasi proposte nella figura 6. Fase 1. Dopo un’attenta analisi delle condizioni ambientali esterne ed interne e quindi delle possibili evoluzioni degli scenari, occorre procedere alla definizione delle linee strategiche, alla loro traduzione in obiettivi annuali/pluriennali e alla definizione dei sotto obiettivi distinti per unità organizzative. E’ in questa fase che si combinano la razionalità e la creatività del responsabile col risultato di predisporre: 31
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