il sistema di bilancio delle aziende sanitarie pubbliche. riflessioni e ...

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• le soluzioni possibili alle criticità del processo produttivo; • le proposte innovative in tema di nuove attività da implementare e/o sostituire con quelle in corso. Successivamente, coerentemente con le linee strategiche aziendali, si definiscono gli interventi di riorganizzazione a medio e lungo termine. Si tratta di esplicitare in un cronoprogramma il susseguirsi delle attività necessarie all’esecuzione delle scelte programmate e conseguentemente gli obiettivi intermedi, i tempi di realizzazione delle singole azioni, nonché le scadenze e la periodicità con cui gli obiettivi debbono essere misurati e valutati rispetto il piano operativo. Segue, quindi, la quantificazione dell’aspetto economico, finanziario e patrimoniale delle attività e dei fattori produttivi necessari sintetizzata nel budget economico gestionale, nel budget degli investimenti e nel budget finanziario. Poiché il management non è in grado di gestire tutta la complessità ambientale, né è in grado di elaborare tutte le alternative possibili, le scelte adottate devono essere orientate dal buon senso e dalla ricerca della soluzione maggiormente soddisfacente tra quelle considerate. Per massima soddisfazione si intende il massimo grado di rispondenza tra le attese promesse dall’alternativa scelta e le necessità da soddisfare. Fase 2. Successivamente si procede alla fase esecutiva con l’applicazione/realizzazione di quanto stabilito nel piano operativo. Il carattere aleatorio dei risultati delle scelte programmatiche, effettuate in sede di programmazione e successivamente attuate, dipende della imprevedibilità dell’andamento delle numerose variabili con cui il management deve confrontarsi all’atto pratico, di buona parte di dette variabili non detiene il controllo diretto e quindi esse espongono l’intero processo all’inserimento di aggiustamenti necessari. Ne risulta un andamento parzialmente imprevedibile e in certa misura controllabile e governabile da parte del manager. Fase 3. Periodicamente, preferibilmente mensilmente, si procede alla elaborazione dei documenti di consuntivazione. Si tratta di una fotografia della situazione effettiva delle variabili controllate con l’elaborazione degli indicatori e la conseguente verifica del grado di raggiungimento dei risultati effettivi rispetto ai risultati attesi. Fase 4. In questa fase si procede all’elaborazione dei consuntivi e quindi al calcolo degli eventuali scostamenti segue la fase di analisi delle cause che hanno comportato lo scostamento con il ricorso agli indici di efficacia, efficienza e qualità dell’outcame. Fase 5. Assunta consapevolezza delle cause che hanno prodotto gli scostamenti si decidono gli interventi correttivi per riportare la gestione nei limiti delle previsioni effettuate, se possibile, e nei casi limite, cioè quando siano venute meno le condizioni utilizzate nelle elaborazioni in sede di programmazione, si può procedere ad una revisione dei budget concordati e dei piani operativi. In una diversa articolazione delle fasi ora viste si può dire che: • la funzione di programmazione si esaurisce nella fase 1 con la elaborazione dei documenti di budget, essi sono i perni su cui ruota la successiva funzione del controllo; • la funzione del controllo si avvia con il confronto tra quanto concordato nei documenti di budget, nel crono-programma, nel piano operativo e quanto risulta 32
dalle rilevazioni concomitanti lo svolgimento delle attività 3 . La funzione del controllo si svolge e permea in tutte le fasi restanti. Il risultato della funzione di controllo è costituito dall’insieme delle informazioni necessarie a modificare le azioni in corso e ad avviare il del nuovo ciclo di programmazione, pianificazione e controllo. 1.2.3 Il Centro di costo Dal punto di visto organizzativo l’implementazione del sistema di controllo di gestione necessita, oltre che della chiara definizione delle posizioni e dei ruoli del personale, anche dello strumento tecnico del centro di costo. Si tratta di unità organizzative complesse cui sono riconducibili tutte le attività produttive omogenee riguardanti servizi sanitari specializzati per competenza tecnica. Ad essi è possibile ricollegare sia i costi sia i ricavi generati dall’esercizio delle attività di produzione. Un’altra peculiarità dei centri di costo è la possibilità di attribuire loro obiettivi specifici controllabili e governabili dal responsabile, si tratta di obiettivi e risultati espressi e valutati in termini quantitativi tenuto conto delle specificità del processo e delle tecnologie. A causa della complessità del processo produttivo sanitario è importante procedere alla corretta individuazione dei centri di costo. Per tale motivo si cerca di identificarli effettuando una ricognizione dell’organigramma aziendale per la definizione: degli organi, delle relazioni fra di essi e dei diversi livelli di responsabilità, ricorrendo ad alcuni parametri guida quali: le risorse gestite e la loro rilevanza; l’omogeneità delle attività svolte; l’analisi dei costi benefici per la rilevazione dei dati di una certa unità/attività; la valutazione dei centri di costo trasversali all’organizzazione (i dipartimenti). Figura 7 3 Si veda: L. D’Alessio “Il budget nel sistema di bilancio dello Stato”. P. 51 e ss. 2002 - G. Giappichelli Editore, Torino 33
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