Liber Amicorum - TiasNimbas Business School

More documents

Recommendations

Info

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders. het doorgronden van de menselijke factor in organisaties beperkt zich dit tot een cursus Human Resources Management of een module persoonlijke vaardigheden. Het zijn de accreditatie-organen die individuele examinering afdwingen. De mens echter is een sociaal- emotioneel en spiritueel wezen, naast cognitief-rationeel. Wat als goed gedrag wordt gezien, bestaat uit datgene dat de relevante sociale context definieert, accepteert, tolereert en gedoogt. Colleges ethiek, waarin wordt gesproken over (de grondslagen en moraliteit) van kwalijk en ethisch gedrag is onvoldoende omdat het zo lijkt dat het ons niet kan overkomen, zolang we het maar snappen. Het is van essentieel belang dat managers inzicht krijgen in de sociaal-emotionele dynamiek van sociale systemen en hun rol daarin, om te beginnen met de groep. Hiertoe zou in de managementopleiding expliciete aandacht moeten worden besteed aan groepsdynamische processen. Ik bedoel hier overigens niet het werken met de modellen van Belbin (1981) of Myers-Briggs Type Indicator (MBTI, 1980) en de hierop gebaseerde instrumenten. Niet alleen bestaat er nauwelijks evidentie voor de beweringen over de relatie tussen de geponeerde ideale groepsdiversiteit (gebaseerd op individuele predisposities) en groepsprestatie; ook zijn de meetinstrumenten niet of nauwelijks gevalideerd. Verder wordt buiten beschouwing gelaten wat de aard van de groepstaak is (en de hiervoor gewenste dan wel benodigde diversiteit) en in welke context groepen functioneren. Bovenal leren betrokkenen niets over de dynamiek van groepen - individuen worden alleen bewust gemaakt van het feit dat mensen verschillen maar niet of en hoe met die verschillen te werken en welke groepsdynamische processen resulteren dan wel aanleiding gaven tot de aanwezige groepsdynamiek (zie Schruijer, 2013). Tenslotte is de emotionele betrokkenheid bij het invullen en bespreken van dergelijke vragenlijsten laag. Wat nodig is, is het scheppen van een reflectieve ruimte, gekenmerkt door een relatieve veiligheid, waarin managers hun ervaringen met elkaar kunnen delen, ervaringen die opgedaan zijn in situaties waarin ze zelf voor morele en sociale dilemma’s stonden, waarin ze onderhevig waren aan groepsdruk, gebukt gingen onder een angstcultuur, of zelf debet waren aan grensoverschrijdingen. Managers dienen gevoelig te worden gemaakt voor de sociale en emotionele basis van gedrag, ook dat van henzelf, als onderdeel van een groter sociaal systeem, dat functioneert in een bepaalde context. Hiertoe is het van belang dat er ook nieuwe en gezamenlijke ervaringen worden aangegaan en een gezamenlijke reflectie hierop plaatsvindt, met als doel ervan te leren. Door ervaringsleren leren we onszelf kennen als individuen met emoties, naast cognities, die ontstaan in sociale relaties. In plaats van praten over gedrag van anderen, in situaties waarbij we niet betrokken zijn, leren we zo onszelf en daarmee de mens vooral kennen. 116
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders. Als voorbeeld noem ik de simulatie The Yacht Club (Vansina, Taillieu & Schruijer, 1998; Schruijer & Vansina, 2007), welke als doel heeft te leren over het aangaan van (samenwerkings-)relaties over organisatiegrenzen. Deze simulatie wordt al meer dan vijftien jaar gespeeld voor (onder meer) de opleiding Master in Management and Organisation van TiasNimbas Business School. Gedurende iets meer dan een dag hebben 30 à 40 deelnemers de kans met elkaar te onderzoeken wat de interafhankelijkheden zijn tussen partijen die betrokken zijn in regionale ontwikkelingsproblematiek en of samenwerking zinvol is. Of ze tot afspraken komen of niet is geheel aan hen. De tweede dag wordt besteed aan de reflectie op hoe een en ander heeft kunnen gebeuren. Deelnemers leren hoe emotionele processen, die vaak niet bewust zijn, van invloed zijn op de sociale dynamiek. Irrationeel gedrag blijkt emotionele oorzaken te hebben. En ze leren hoe harmonieuze samenwerking een uitdrukking van onderliggende rivaliteit kan zijn. Bovendien leren ze zichzelf en anderen te zien als onderdeel van een groter geheel, waarbij gedrag een uiting kan zijn van persoonlijke eigenschappen, maar ook het gevolg kan zijn van een organisatie-identiteit of belang en zelfs een uiting kan zijn van collectieve spanning. Dit is maar een voorbeeld van wat er gedaan kan worden in managementeducatie om managers het belang van sociale en emotionele processen, systemisch kijken en gezamenlijke reflectie te doen inzien. Naast simulaties van groeps-, organisatie- en interorganisationele dynamiek, kan er meer in groepsverband worden gewerkt (aan studieprojecten, of ten behoeve van intervisie) waarbij ook de groepsprocessen onderwerp van gezamenlijke studie en reflectie zijn. Hierbij is de rol van een procesadviseur of groepstrainer uitermate zinvol. Te denken valt zelfs aan het aanbieden van een meerdaagse, residentiële werkconferentie, begeleid door een groepsdynamisch geschoolde staf (zie bijvoorbeeld Bridger, 2001). Ten slotte kunnen de standaardbijeenkomsten ten behoeve van de colleges beter worden benut, door ruimte te bieden om bewust te worden van de groeps- en organisatiedynamische processen die zich uiteraard ook in klassikaal onderwijs afspelen, om deze vervolgens actief te bespreken in regelmatig terugkerende reviewsessies (Vansina, 2005). Business schools zijn, gepositioneerd tussen universitair onderzoek enerzijds en de praktijk van managers anderzijds, een ideale plek om managers middels ervaringsleren de dynamische processen van sociale systemen te helpen doorgronden. Het betekent wel dat intensievere werkvormen dienen te worden omarmd, dat er gekwalificeerde docenten kunnen worden ingezet, en dat zowel de business school als de cliënt bereid zijn zich niet meer (alleen) tevreden te stellen met abstracte theorieën of simpele vaardigheidstrainingen. 117
Page 1:
Liber Amicorum
Page 4 and 5:
Omslag: Ria Lap ‘Stilla’ 2011 A
Page 6 and 7:
93 97 99 103 107 109 115 119 125 12
Page 8 and 9:
Managers onderwIjzen: een agenda vo
Page 10 and 11:
Page 12 and 13:
Page 14 and 15:
Page 16 and 17:
Page 18 and 19:
Page 20 and 21:
Page 22 and 23:
Page 24 and 25:
Page 26 and 27:
Page 28 and 29:
Page 30 and 31:
medewerkers, het herkennen, aanwend
Page 32 and 33:
Page 34 and 35:
Page 36 and 37:
Page 38 and 39:
Page 40 and 41:
Page 42 and 43:
Page 44 and 45:
Een dergelijke benadering kent natu
Page 46 and 47:
Page 48 and 49:
Page 50 and 51:
Page 52 and 53:
Page 54 and 55:
Page 56 and 57:
Page 58 and 59:
Page 60 and 61:
Page 62 and 63:
Page 64 and 65:
Page 66 and 67: Managers onderwIjzen: een agenda vo
Page 76 and 77: Holland). Maar tegelijkertijd was e
Page 166 and 167:
Page 168 and 169:
Page 170 and 171:
Page 172 and 173:
Page 174 and 175:
Page 176 and 177:
Page 178 and 179:
Page 180 and 181:
Page 182 and 183:
Page 184 and 185:
Page 186 and 187:
Page 188 and 189:
Page 190 and 191:
Page 192 and 193:
Page 194 and 195:
Page 196 and 197:
Page 198 and 199:
Page 200 and 201:
Page 202 and 203:
Page 204 and 205:
Page 206 and 207:
Page 208 and 209:
Page 210 and 211:
Page 212 and 213:
Page 214 and 215:
Page 216 and 217:
Page 218:
show all

Liber Amicorum - TiasNimbas Business School

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?