Liber Amicorum - TiasNimbas Business School

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders.
per zending in dit voorbeeld is €80 waarmee de jaarlijkse kosten in het netwerk
ongeveer op €123 miljoen komen. Als het patroon van de zendingen tussen alle
herkomst en bestemmingen bekeken wordt dan komt daar een beeld uit naar voren
dat zeer gefragmenteerd oogt, zoals geïllustreerd in de bovenstaande figuur
(stap 1). Een grote wirwar van stromen. In deze situatie heeft de individuele locatie
de keuze uit vier alternatieven: (1) het gebruik van een express-dienst, (2) een LTLnetwerk,
(3) een group netwerk en (4) de inzet van vrachtwagens op de directe
verbinding, het zogenaamde FTL-netwerk.
Maar wat nu als de verschillende partijen zouden samenwerken en toewerken
naar een netwerk waarin de stromen worden gebundeld? In ons voorbeeld is gekozen
om een hub netwerk te ontwerpen waarin de zendingen worden gebundeld
en schaal wordt verkregen om zodoende de transportkosten te minimaliseren. Dit
netwerk wordt geëxploiteerd door een logistieke dienstverlener die de aansturing
voor zijn rekening neemt. Het netwerk start met een netwerk dat bestaat uit twee
hubs die onderling verbonden zijn zoals in de bovenstaande figuur. Er wordt een
hub in Madrid en Düsseldorf voorzien. Dit netwerk verzorgt 8% van het totaal
aantal zendingen en bestaat uit slecht twee diensten. Van de 700 locaties zijn er
slechts 57 locaties die op basis van de kosten dit netwerk bestaande uit twee hubs
verkiezen boven de huidige organisatie. Een tweede stap in de ontwikkeling van
het netwerk bestaat uit de implementatie van een hub in Parijs en 4 additionele
diensten die de hubs onderling verbinden. Dit netwerk, afgebeeld in de onderstaande
figuur, verzorgd vervolgens 21% van het totaal aantal zendingen. In totaal
maken 89 locaties gebruik van dit netwerk alternatief. Het netwerk met hubs in
Madrid, Düsseldorf en Parijs wordt vervolgens nog verder uitgebreid en groeit toe
naar een volwaardig alternatief.
86