Liber Amicorum - TiasNimbas Business School

More documents

Recommendations

Info

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders. TiasNimbas een grote vooruitgang waar in het onderwijzen van vaardigheden en, zo zegt hij, één van de eersten die merkte dat dit ‘anders’ was, was Ton Wentink. Leon Tossaint constateert: kennis is steeds meer collectief, gedeeld en verspreid. De alwetende manager bestaat niet (meer). Er is zoiets als een ‘collectief brein’ van de organisatie. De manager moet collectieve kennis en de daadkracht mobiliseren om de (strategische) doelen van zijn organisatie te kunnen realiseren. Managers moeten leren luisteren om te begrijpen wat zich in het individuele en in het collectieve brein afspeelt. Voor de managementopleiders zou dit hetzelfde moeten zijn. Ook voor docenten is een gedragsverandering naar ‘vooral luisteren’ essentieel. Maar helaas: de doorstroming van kennis vanuit de wetenschap naar de praktijk is problematisch, zo schrijft Michael Corbey. Hij toont de lezer hoe het debat over praktijkrelevantie verloopt in zijn vakgebied Management Accounting and Control. Het lijkt erop dat wetenschappelijk onderzoek en toepassingsgerichte activiteiten zich van elkaar af bewegen. Maar Corbey toont ook dat ‘lost in translation’ niet onvermijdelijk is. Hij benoemt een aantal middelen dat kan helpen dit gat te verkleinen. Theo Poiesz verwijst naar de afnemende halfwaardetijd van kennis. Kennis veroudert steeds sneller, gevestigde principes verliezen hun betekenis, bekende structuren en processen bieden geen houvast meer en aan vroegere succesfactoren moet nu worden getwijfeld. De functie van onderwijs is niet meer het ‘corrigeren van deficiënties’ maar het aanleren van zelfredzaamheid en het kunnen initiëren van innovatieve verandering. Doceren wordt het begeleiden van leren te leren. 18 9. Niks is zo hard als de ‘zachte’ vaardigheden Management is óók (en wellicht vooral) kundig handelen. Daarvoor is meer nodig dan kennis alleen. Er is een grote behoefte aan juist die vaardigheden die we normaal niet associëren met zakelijk handelen en nijvere bedrijvigheid. Houding, gedrag, moraliteit, weerbaarheid, initiatief, moed e.d. worden nog te weinig geoefend, zo blijkt uit vele, al besproken bijdragen in dit boek. We moeten werkvormen introduceren die het leren om te ‘doen’ ondersteunen: korte praktijkstages, simulaties, gedragslaboratoria e.d. horen kerncomponenten te zijn van een opleiding. En we moeten af van simplistische labels. Willem de Nijs stelt terecht dat het niet veel helpt om de HR functionaris meer te trainen in de zogenaamde ‘harde’ kant van het zaken doen als niet ook tegelijkertijd senior managers worden getraind in de sociaal wetenschappelijke kennis en verwante vaardigheden. Pas dan zal de
ook in dit boek weer vaak bepleite strategische waarde van de ‘zachte’ kant kunnen worden gerealiseerd. En dan kunnen we, zo voegen we toe, eindelijk af van het onderscheid tussen hard en zacht, want ook dat is simplistische labelling. Kijk maar eens naar wat Jos Blommaert schrijft over cijfers en hun hardheid. 10. Naar een andere business school? Doet het huidige managementonderwijs niks goed? Integendeel. We noemen een aantal zeer waardevolle zaken die in het moderne onderwijs aan managers goed zijn verankerd: * We scherpen het denkvermogen, * We leren jonge managers de wereld nieuwsgierig en onderzoekend te benaderen, * We trainen vaardigheden zoals rapporteren en presenteren, * We geven overzicht en inzicht in theorieën, concepten, methoden e.d. die worden aangedragen door relevante disciplines, * We behandelen veel casuïstiek en verhalen, * We zorgen voor kennismaking met andere managers, zowel die aan de top als degenen die, net als onze studenten, nog aan het begin staan, * We laten onze studenten intensief oefenen met de eigen organisaties doordat ze de aangedragen concepten daarop moeten toepassen volgens aangeleerde methodes. Maar toch, het moet anders met de business schools. Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders. Marion van Binsbergen vat in haar artikel nog eens helder samen in welke voedingsbodem die innovatie (want dat was de business school ooit) omhoog schoot. Business schools kennen, opvallend genoeg, vanaf hun begin, een uiterst (te) stabiel curriculum. In haar kritische en constructief artikel legt Van Binsbergen lijnen waarmee ze eerdere artikelen in dit boek verbindt. Ze schetst ook waarom het anders moet. En ze prikkelt de opleiders om eens heel goed na te denken of de praktische uitwerking van het huidige dominante paradigma ( ‘evidence based’) zich bij management wel verdraagt met wat er nodig is (verantwoordelijke, integere mensen opleiden bijvoorbeeld). Philippe Naert, oud decaan van TiasNimbas en succesvol ontwikkelaar en bestuurder van business schools, is glashelder: het moet anders en het wordt al anders. Naert plaatst de discussie over managementopleiding in de veranderende visies op ondernemingen en op het kapitalisme die overal ter wereld opkomen. Sociale waarden en economische waarden moeten in de globale economie (weer) worden samengebracht. Naert laat aan het voorbeeld van de curriculumontwikkeling van zijn huidige school in Antwerpen zien hoe dat kan en op welke vaardigheden men daarbij de nadruk legt. 19
Page 1: Liber Amicorum
Page 4 and 5: Omslag: Ria Lap ‘Stilla’ 2011 A
Page 6 and 7: 93 97 99 103 107 109 115 119 125 12
Page 8 and 9: Managers onderwIjzen: een agenda vo
Page 30 and 31: medewerkers, het herkennen, aanwend
Page 44 and 45: Een dergelijke benadering kent natu
Page 68 and 69:
Managers onderwIjzen: een agenda vo
Page 70 and 71:
Page 72 and 73:
Page 74 and 75:
Page 76 and 77:
Holland). Maar tegelijkertijd was e
Page 78 and 79:
Page 80 and 81:
Page 82 and 83:
Page 84 and 85:
Page 86 and 87:
Page 88 and 89:
Page 90 and 91:
Page 92 and 93:
Page 94 and 95:
Page 96 and 97:
Page 98 and 99:
Page 100 and 101:
Page 102 and 103:
Page 104 and 105:
Page 106 and 107:
Page 108 and 109:
Page 110 and 111:
Page 112 and 113:
Page 114 and 115:
Page 116 and 117:
Page 118 and 119:
Page 120 and 121:
Page 122 and 123:
Page 124 and 125:
Page 126 and 127:
Page 128 and 129:
Page 130 and 131:
Page 132 and 133:
Page 134 and 135:
Page 136 and 137:
Page 138 and 139:
Page 140 and 141:
Page 142 and 143:
Page 144 and 145:
Page 146 and 147:
Page 148 and 149:
Page 150 and 151:
Page 152 and 153:
Page 154 and 155:
Page 156 and 157:
Page 158 and 159:
Page 160 and 161:
Page 162 and 163:
Page 164 and 165:
Page 166 and 167:
Page 168 and 169:
Page 170 and 171:
Page 172 and 173:
Page 174 and 175:
Page 176 and 177:
Page 178 and 179:
Page 180 and 181:
Page 182 and 183:
Page 184 and 185:
Page 186 and 187:
Page 188 and 189:
Page 190 and 191:
Page 192 and 193:
Page 194 and 195:
Page 196 and 197:
Page 198 and 199:
Page 200 and 201:
Page 202 and 203:
Page 204 and 205:
Page 206 and 207:
Page 208 and 209:
Page 210 and 211:
Page 212 and 213:
Page 214 and 215:
Page 216 and 217:
Page 218:
show all

Liber Amicorum - TiasNimbas Business School

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?