Liber Amicorum - TiasNimbas Business School

More documents

Recommendations

Info

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders. planning. Klantengerichtheid vereist aanpassingen in de besturing van de organisatie als ook in de organisatiestructuur zelf. In zijn proefschrift concludeert Van Asseldonk in dit verband dat waardecreatie vooral zal worden gerealiseerd door het exploiteren van verschillen tussen klanten dan door het inspelen op bestaande overeenkomsten. Tenslotte de invloed van informatietechnologie (IT). Er is nauwelijks een facet van de bedrijfsvoering te bedenken waar IT niet op ingrijpt. Transactiekosten kunnen tot meer dan 90% worden gereduceerd; coördinatie en communicatie wereldwijd is quasi moeiteloos mogelijk; bedrijfsprocessen worden geflexibiliseerd etc. De traditionele rol van IT was reactief: het ondersteunen van bestaande management en operationele processen. Door de ontwikkelingen van IT zelf, is een pro-actieve inzet mogelijk en noodzakelijk geworden, waarbij met name het vermogen van IT om bestaande patronen van arbeidsverdeling en coördinatie te doorbreken aan de orde is. Met andere woorden, IT ondersteunt niet alleen de bestaande organisatie, processen en producten, maar creëert vooral ook nieuwe. Veranderende inzichten over management en organisatie. Als gevolg van deze exogene krachten veranderen inzichten hoe organisaties te ontwerpen. Ik bespreek hieronder een zevental ontwikkelingen: • Van algemeen toepasbare naar situatie-afhankelijke ontwerprichtlijnen. De eerste pogingen om effectieve en efficiënte organisatiestructuren te ontwerpen gingen uit van het bestaan van de “enige en beste manier” van organiseren, onafhankelijk van de doelen van de organisatie. De daarna ontstane contingentie benadering daarentegen beschouwt de organisatie als open systemen waarvan de structuur situatie- en omgevingsafhankelijk is. • Van bureaucratische ontwerpen naar organische ontwerpen. Met het dynamischer en minder voorspelbaar worden van de organisatie-omgeving maken verticale ‘command and control’ structuren plaats voor flexibele organisatievormen. Met de noodzaak tot intensievere coördinatie komen netwerkstructuren, laterale en horizontale communicatie, en flexibele samenwerkingsvormen. • Van het organiseren van gespecialiseerde operationele taken naar het organiseren van (groeps-)besluitvorming. De traditionele verticaal ingerichte organisatie is niet ingesteld op snelle besluitvorming. Vandaar de noodzaak aan een eerder ‘horizontaal’ en ‘diagonaal’ functioneren. De toenemende dynamiek gaat ook gepaard met ook toenemende complexiteit. De noodzakelijke kennis is gefragmenteerd aanwezig binnen diverse disciplines. Ook dit vereist samenwerking. 58
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders. • Van een intra-organisatorisch ontwerp naar ook een inter-organisatorisch ontwerp. Bedrijven kunnen zich niet meer veroorloven te doen alsof zij op een eiland zitten. Dit heeft o.a. te maken met het zich concentreren op kerncompetenties en het betrekken van de niet-kern competenties van leveranciers. Redenerend vanuit de finale klant, is het uiteindelijk het totale netwerk dat zorgt voor de klantenwaarde. Bij inter-organisatorische verhoudingen komen andere vraagstukken naar voren dan bij intra-organisatorische, zoals wie verdient wat, bestaat er vertrouwen, zijn er machtsfactoren waarmee rekening moet worden gehouden e.d.. • Van stabiele tot nieuwe organisatorische verhoudingen, die van de organisatie ‘organizational learning’ vereisen. Dynamische en complexe omgevingen vereisen aanpassing, welke tijd en beleid vraagt. Hoe een omgeving te cre waarin ‘organizational learning’ plaats kan vinden, naast individual learning is een belangrijke managementvraag. • Van arbeidsverdeling tot proces(her-)ontwerp. Een proces is een ordening van activiteiten met een begin en een eind; het heeft duidelijke inputs (in termen van middelen, personeel en informatie) en een duidelijke output. Processen kunnen worden gemeten en verschillende prestatiemaatstaven worden toegepast. Het effectieve operationele functioneren van een organisatie is afhankelijk van het functioneren van de processen. In het kader van business process reengineering en business process innovation draagt IT bij aan fundamentele proces herzieningen en verbeteringen. • Van een stabiele tot een dynamische basis van werknemers. Door de ontwikkeling van telecommunicatie zijn organisaties steeds minder gebonden aan een bepaalde locatie. Indien werknemers met bepaalde capaciteiten schaars zijn in het ene deel van de wereld, kan men de betreffende activiteit verplaatsen naar een deel van de wereld waar deze capaciteiten wel beschikbaar zijn. Daarnaast is het van kritieke betekenis om werknemers met bepaalde kennis en vaardigheden aan de organisatie te binden. De rol van IT Deze ontwikkelingen creëren nieuwe bedrijfskundige vragen voor het ontwerp organisaties. Informatietechnologie (met inbegrip van communicatietechnologie) is een van de aanjagers van deze dynamiek: enerzijds vraagt deze dynamiek om snelle informatievoorziening en dus om IT, anderzijds triggert IT deze dynamiek. Zo leidt het internet o.a. tot een drastische verlaging van transactiekosten in vele sectoren. Online communicatie is ongeveer gratis zodat coördinatie van allerhande processen eenvoudig en snel kan plaatsvinden. De locatie waar activiteiten 59
Page 1:
Liber Amicorum
Page 4 and 5:
Omslag: Ria Lap ‘Stilla’ 2011 A
Page 6 and 7:
93 97 99 103 107 109 115 119 125 12
Page 8 and 9: Managers onderwIjzen: een agenda vo
Page 30 and 31: medewerkers, het herkennen, aanwend
Page 44 and 45: Een dergelijke benadering kent natu
Page 76 and 77: Holland). Maar tegelijkertijd was e
Page 108 and 109:
Managers onderwIjzen: een agenda vo
Page 110 and 111:
Page 112 and 113:
Page 114 and 115:
Page 116 and 117:
Page 118 and 119:
Page 120 and 121:
Page 122 and 123:
Page 124 and 125:
Page 126 and 127:
Page 128 and 129:
Page 130 and 131:
Page 132 and 133:
Page 134 and 135:
Page 136 and 137:
Page 138 and 139:
Page 140 and 141:
Page 142 and 143:
Page 144 and 145:
Page 146 and 147:
Page 148 and 149:
Page 150 and 151:
Page 152 and 153:
Page 154 and 155:
Page 156 and 157:
Page 158 and 159:
Page 160 and 161:
Page 162 and 163:
Page 164 and 165:
Page 166 and 167:
Page 168 and 169:
Page 170 and 171:
Page 172 and 173:
Page 174 and 175:
Page 176 and 177:
Page 178 and 179:
Page 180 and 181:
Page 182 and 183:
Page 184 and 185:
Page 186 and 187:
Page 188 and 189:
Page 190 and 191:
Page 192 and 193:
Page 194 and 195:
Page 196 and 197:
Page 198 and 199:
Page 200 and 201:
Page 202 and 203:
Page 204 and 205:
Page 206 and 207:
Page 208 and 209:
Page 210 and 211:
Page 212 and 213:
Page 214 and 215:
Page 216 and 217:
Page 218:
show all

Liber Amicorum - TiasNimbas Business School

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?