Liber Amicorum - TiasNimbas Business School

More documents

Recommendations

Info

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders. maar eerder als “de lamme die de blinde leidt” (en leert de Bijbel ons niet dat die twee ook kwamen waar ze wezen wilden?). Ton, toen jij onze “final thesis” begeleidde had niemand verwacht dat deze een zo grote impact op de toekomst van mijn collega’s en mij zou hebben. Dat heeft hij wel gehad en daar ben ik zielsblij mee: het heeft de “pijn in mijn hoofd” en de “kramp in mijn kaken” bij mij erin gehouden. En bij vele mensen met wie ik in de huidige setting mag werken en die een bron van inspiratie en plezier voor me zijn, zoals jij dat destijds geweest bent. Daarvoor wil ik je uit de grond van mijn hart bedanken. Het ga je goed! Referenties: C.K. Prahalad & G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review 67, 1990 C.K. Prahalad & Venkat Ramaswamy, The Future of Competition, Harvard School Press, 1994 W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Harvard Business School publidhing Corporation, 2005 Francis Gouillart, Blog on cocreation on the Experience Cocreation Partnership, www.eccpartnership.com 156
Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders. Speel de toekomst; managementonderwijs voor deze tijd Jac Geurts, Richard D. Duke en Michiel de Ronde Wij mensen maken ons de ongewisse wereld eigen door die spelend te creëren. Vanaf onze vroegste kindertijd leven we in een onvoorspelbare wereld die lang niet altijd aansluit bij onze behoeften. We leerden daarop een antwoord te geven door te spelen. Frustraties overwonnen wij niet door ons willoos neer te leggen bij het lot, evenmin door dwingend te eisen dat de buitenwereld voorzag in al onze verlangens, en al helemaal niet door rationeel calculerend het meest gunstige compromis te zoeken. Omgaan met de spanning tussen wens en werkelijkheid was en is een creatieve daad, waarin we spelend vorm geven aan de wereld om ons heen met al zijn tekorten. Winnicott (1972) laat overtuigend zien dat de knuffel voor de zuigeling het eerste speelse antwoord is op de dreiging die uitgaat van een vreemde wereld. Huizinga (2009,1938) beschrijft met zijn Homo Ludens hetzelfde fenomeen op cultureel niveau. Bedrijfskunde- en managementopleidingen moeten hun studenten effectief leren omgaan met de spanningsvolle verhouding tussen feitelijkheden en mogelijkheden. Ook daarin is de creativiteit van het spel onontbeerlijk. Wij, de auteurs van dit hoofdstuk, gebruiken vaak ‘play and games’ in onze onderwijspraktijk. De argumenten voor dit spelend leren liggen in de aard van modern (professioneel) werk en de aansturing daarvan in de wereldwijde, kennisintensieve, service- en informatiegerichte economie. De moderne werkplek is een plaats van continue innovatie en voortdurende ongewisheid. Voor organisaties is er een duidelijk verband tussen het succes van innovatie en hun vermogen om te spelen. Innovatie impliceert creatieve destructie (Schumpeter, 1932). Spelen is de fundamenteel menselijke manier om het onbekende vertrouwd te maken en het vertrouwde te vernieuwen. De mogelijkheid om te spelen is een essentieel ingrediënt van vakmanschap (Sennett, 2008). Het zal daarom een blijvende strategische competentie voor de studenten zijn, wanneer wij hen leren hoe ze moeten spelen. Onze studenten spelen tijdens hun opleiding, opdat ze zullen kunnen spelen in hun latere werk! Een adequaat modern curriculum leert de student omgaan met onvoorspelbaarheid, diversiteit en complexiteit. Alleen ‘technische’ kennis en vaardigheden voldoen daarvoor niet; het gaat om hoe te handelen in een organisatie in beweging. 157
Page 1:
Liber Amicorum
Page 4 and 5:
Omslag: Ria Lap ‘Stilla’ 2011 A
Page 6 and 7:
93 97 99 103 107 109 115 119 125 12
Page 8 and 9:
Managers onderwIjzen: een agenda vo
Page 10 and 11:
Page 12 and 13:
Page 14 and 15:
Page 16 and 17:
Page 18 and 19:
Page 20 and 21:
Page 22 and 23:
Page 24 and 25:
Page 26 and 27:
Page 28 and 29:
Page 30 and 31:
medewerkers, het herkennen, aanwend
Page 32 and 33:
Page 34 and 35:
Page 36 and 37:
Page 38 and 39:
Page 40 and 41:
Page 42 and 43:
Page 44 and 45:
Een dergelijke benadering kent natu
Page 46 and 47:
Page 48 and 49:
Page 50 and 51:
Page 52 and 53:
Page 54 and 55:
Page 56 and 57:
Page 58 and 59:
Page 60 and 61:
Page 62 and 63:
Page 64 and 65:
Page 66 and 67:
Page 68 and 69:
Page 70 and 71:
Page 72 and 73:
Page 74 and 75:
Page 76 and 77:
Holland). Maar tegelijkertijd was e
Page 78 and 79:
Page 80 and 81:
Page 82 and 83:
Page 84 and 85:
Page 86 and 87:
Page 88 and 89:
Page 90 and 91:
Page 92 and 93:
Page 94 and 95:
Page 96 and 97:
Page 98 and 99:
Page 100 and 101:
Page 102 and 103:
Page 104 and 105:
Page 106 and 107: Managers onderwIjzen: een agenda vo
Page 206 and 207:
Page 208 and 209:
Page 210 and 211:
Page 212 and 213:
Page 214 and 215:
Page 216 and 217:
Page 218:
show all

Liber Amicorum - TiasNimbas Business School

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?