Liber Amicorum - TiasNimbas Business School

More documents

Recommendations

Info

Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders. Patrick Vermeulen werkt het belangrijke thema van instituties uit. Organisaties zoeken naar legitimiteit. Ze volgen de vanzelfsprekende patronen, normen en waarden van hun omgeving (gevormd door onder andere de overheid, brancheverenigingen, kennisinstellingen en opleidingen). Dingen gebeuren vaak omdat ze institutioneel zijn ‘voorgekookt’, verwacht, geëist. Managers zullen beter functioneren door op een institutionele manier te denken. Het is niet meer dan normaal dat mensen (lees ook managers) en organisaties terugvallen in routines en gebruiken. Het stimuleren van de gedachte dat dingen ook anders kunnen en managers er van overtuigen open te staan voor de wereld om hen heen, getuigt van een institutionele visie bij opleiders. Volgens Vermeulen is Ton Wentink een institutionele denker; zijn voorbeeld verdient navolging. Richard Janssen ziet grote veranderingen op een belangrijke markt voor management opleidingen: de zorg. Hij constateert dat zorgaanbieders, zorgvragers en zorgverzekeraars steeds meer een contractuele en privaatrechtelijke relatie krijgen. Ook ziet hij vernieuwende initiatieven die, en dit is bijzonder, niet door managers maar door bevlogen anderen worden genomen. Verzekeraars veranderen het spel en het speelveld ingrijpend: er is bijvoorbeeld de trend naar ‘pay for performance’. Dat brengt de zorg heel dicht bij de <strong>Business</strong> Performance Management praktijk die Ton Wentink in zijn cursussen en publicaties heeft ontwikkeld: de markt voor welzijn en geluk vraagt dan ook om vernieuwend managementonderwijs. Piet Ribbers schetst een indringend beeld van de exogene ontwikkelingen, vooral in de IT, die gevolgen hebben voor de organisatie. IT ondersteunt niet meer alleen de bestaande organisatie, processen en producten, maar creëert vooral ook nieuwe. Als gevolg van de exogene IT krachten veranderen inzichten hoe organisaties te ontwerpen. Ribbers bespreekt een zevental ontwikkelingen. Zijn visie op managers? Zij moeten leren om de architecten van nieuwe organisaties te zijn (en ook slopers van oude zo lezen we impliciet). Ribbers benoemt ook de vaardigheden die we deze architecten-in-spe moeten leren. Daarbij lezen we begrippen als samenwerken, vertrouwen, competent handelen, transparantie, open communicatie en consequent betrouwbaar handelen. Toeval of niet: ze komen terug in veel bijdragen aan dit boek. Marius Meeus is innovatieonderzoeker. Hij doet een aantal ontnuchterende empirische constateringen over het zo begeerde verschijnsel innovatie. ‘Een (te) sterke focus op prestaties sec leidt tot managementgedrag dat aspiraties zo (bij-) stelt dat er een zo groot mogelijke kans is op succes, wat in zichzelf dus ook innovatieremmend is. Een ongewenst maar veel voorkomend neveneffect hiervan is dat de meeste bedrijven pas gaan vernieuwen als ze in de problemen zijn geraakt of als omgevingen zeer sterk veranderen.’ Management stuurt op succes, succes remt innovatie. Dat moeten we onze studenten vertellen, elk keer opnieuw. 12
In zijn onderhoudende en verassende bijdrage gaat Harrie Zanders in op de historiciteit van management. Hij onderzoekt met een managementblik de vier succesvolle Hertogen van het Bourgondische Rijk in de late Middeleeuwen. Hij bewondert hun moed en treurt om hun overmoed. Hij stelt de intrigerende vraag: ‘Zou de geschiedenis van het Bourgondische Rijk een andere wending hebben genomen als de zo ambitieuze vorsten kennis hadden gehad van de actuele managementmethoden?’ Zijn antwoord? Ga naar het hoofdstuk: het is te mooi om het niet te lezen. En realiseert u terwijl u leest: waarom geven we dergelijke vragen en opdrachten nu eens nooit aan onze studenten? Wat weten managers van hun historische voorgangers? De vraag stellen is hem beantwoorden. 3. Haal ze van het eiland af: leer samenwerken! Managers onderwIjzen: een agenda voor ManageMent opleIders. Een van de grote trends die er onmiskenbaar aan de gang is, blijkt de relativering en verbreding van het verschijnsel ‘organisatie’ te zijn. Organiseren staat nu voorop, organisatie is tijdelijk. Jos Vermunt wijst op de intensivering van de informatie-, communicatie- en netwerksamenleving en het grote belang van het beheersen en managen van het logistieke proces-, keten- en netwerkdenken. De manager van de toekomst zal geen resultaten bereiken met klassieke procesoptimalisatie en eilanddenken. Samenwerken met actoren in de keten voor klantgerichtheid moet worden getraind. Managers moeten het credo van <strong>TiasNimbas</strong>, verbinden van ‘business and society’, actief kunnen waarmaken. Bas Groothedde komt tot een zelfde conclusie. Uit zijn uitgebreid gedocumenteerde beschrijving van netwerken in de moderne bedrijfsvoering blijkt de grote noodzaak van leren om samen te werken. En dat brengt kosten mee: ‘Gezien de grote aandacht die samenwerking in supply chains tegenwoordig krijgt is het goed te beseffen, en misschien ook wel ontnuchterend, dat alvorens de zoete besparingen gehaald kunnen worden, de partijen een lange tijd van zuur zullen moeten doorhappen.’ We moeten onze studenten de edele en aloude kunst van de diplomatie bijbrengen, zo lijkt te les. De medewerkers van de toekomst willen geen assets (bedrijfsmiddel) zijn van de organisatie maar ze willen zelf organiseren, zelf waarde mee creëren, zo stelt Patrick Kenis. Dat kan volgens Kenis in de netwerkorganisatie: een verbond van zelfstandige eenheden dat specifieke competenties op een unieke mannier samenvoegt. De echte netwerkers gaan het winnen. De aanstaande leiders van deze organisaties willen geen verticale maar een horizontale carrière. Ze willen geen ‘corporate strategy’ maar ‘cooperative strategy’, en dat willen ze terug zien in de managementopleidingen die ze volgen aan een business school. Voorwaar een grote uitdaging. Kenis beschrijft hoe we die aan kunnen gaan. 13
Page 1: Liber Amicorum
Page 4 and 5: Omslag: Ria Lap ‘Stilla’ 2011 A
Page 6 and 7: 93 97 99 103 107 109 115 119 125 12
Page 8 and 9: Managers onderwIjzen: een agenda vo
Page 30 and 31: medewerkers, het herkennen, aanwend
Page 44 and 45: Een dergelijke benadering kent natu
Page 62 and 63:
Managers onderwIjzen: een agenda vo
Page 64 and 65:
Page 66 and 67:
Page 68 and 69:
Page 70 and 71:
Page 72 and 73:
Page 74 and 75:
Page 76 and 77:
Holland). Maar tegelijkertijd was e
Page 78 and 79:
Page 80 and 81:
Page 82 and 83:
Page 84 and 85:
Page 86 and 87:
Page 88 and 89:
Page 90 and 91:
Page 92 and 93:
Page 94 and 95:
Page 96 and 97:
Page 98 and 99:
Page 100 and 101:
Page 102 and 103:
Page 104 and 105:
Page 106 and 107:
Page 108 and 109:
Page 110 and 111:
Page 112 and 113:
Page 114 and 115:
Page 116 and 117:
Page 118 and 119:
Page 120 and 121:
Page 122 and 123:
Page 124 and 125:
Page 126 and 127:
Page 128 and 129:
Page 130 and 131:
Page 132 and 133:
Page 134 and 135:
Page 136 and 137:
Page 138 and 139:
Page 140 and 141:
Page 142 and 143:
Page 144 and 145:
Page 146 and 147:
Page 148 and 149:
Page 150 and 151:
Page 152 and 153:
Page 154 and 155:
Page 156 and 157:
Page 158 and 159:
Page 160 and 161:
Page 162 and 163:
Page 164 and 165:
Page 166 and 167:
Page 168 and 169:
Page 170 and 171:
Page 172 and 173:
Page 174 and 175:
Page 176 and 177:
Page 178 and 179:
Page 180 and 181:
Page 182 and 183:
Page 184 and 185:
Page 186 and 187:
Page 188 and 189:
Page 190 and 191:
Page 192 and 193:
Page 194 and 195:
Page 196 and 197:
Page 198 and 199:
Page 200 and 201:
Page 202 and 203:
Page 204 and 205:
Page 206 and 207:
Page 208 and 209:
Page 210 and 211:
Page 212 and 213:
Page 214 and 215:
Page 216 and 217:
Page 218:
show all

Liber Amicorum - TiasNimbas Business School

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?