7 - Stad Kortrijk

#9 CULTUURCOMMUNICATIE
197
9
3. INTERNE COMMUNICATIE
Daarnaast dient ook de interne communicatie geoptimaliseerd te worden. Een & ander
zal moeten geïmplementeerd worden binnen de toekomstige directie ‘Mens’. Een goed
uitgangspunt voor zulk een ruime directie lijkt me alvast de visie dat interne communicatie
geen one-way-informatiedoorgeefl uik is, maar “een bemiddelaar tussen management
en medewerkers (…) Luisteren en analyseren van wat er leeft gebeurt aan de
hand van interne netwerking, enquêtes, gesprekken met het management, social communities
en dergelijke meer” 102 .
Daarnaast is er duidelijk nood aan een ‘Staf’ als geregeld contactplatform. Wellicht is
het wenselijk om een onderscheid te blijven maken tussen een Beheersstaf (wekelijks
of veertiendaags) en een Beleidsstaf (1 X / maand), maar in beide gevallen moeten,
los van diploma en graad, àlle diensten vertegenwoordigd zijn. Twee maal per jaar, zo
bleek uit een evaluatie op 15 juni 2011, is er nood aan een ‘Beleidsstaf plus‘ (Zomerstaf
/ Winterstaf), waarop ook een aantal andere medewerkers met inhoudelijke opdracht
uitgenodigd worden. Hier gaat het veeleer om presentatie van de medewerkers voor hun
collega’s, maar het is ook een gelegenheid voor schepen of directeur om stil te staan bij
belangrijke beleidsaspecten.
Verder blijven ook in de toekomst maandelijkse one-to-one vergaderingen van de
diensthoofden met de directie aangewezen.
102 De Moor, W., Interne communicatie aan zet, Pub 9, 2010
van de gebruikerstoepassingen op het vlak van communicatie. De tijd
is voorbij dat iedereen dit kan volgen, laat staan: kan anticiperen.
• Er is dus een punt nodig in de organisatie waar de nodige kennisopbouw
gebeurt. Als citymarketing geldt als inhoudelijke strategische
aansturing, dan zal daar ook technologische kennisopbouw moeten
gebeuren. Wellicht hoeft niet alles in één persoon geconcentreerd te
worden, maar veeleer in een beperkt maar polyvalent team, dat alle
aspecten van ‘communicatietechnologie’ volgt, naast de inhoudelijke
sturing.