pdf - IPV

‘Zowel arbeiders als bedienden kunnen bij ons een opleidingsaanvraag indienen. We beantwoorden zowat
alle vragen positief. De bedienden tonen echter meer interesse dan de arbeiders,’ ondervindt Vera Thielens
van Pluma. Dat heeft allicht te maken met de inhoudelijke functieverschillen. Arbeiders hebben een meer
afgelijnde job, waarbij een beperkter aantal opleidingen de uitvoering ervan kan verrijken. Voor bedienden
is het aanbod uitgebreider. Daarnaast verschillen de arbeiders en bedienden vaak van houding tegenover
opleiding. Arbeiders zien eerder heil in een dag flink doorwerken, dan ergens in een opleidingscentrum
te gaan luisteren naar iemand die niet van Pluma is, maar toch meent te weten hoe er moet worden
gewerkt.’
‘Het ontbreekt werknemers vaak aan motivatie en inzicht over de noodzaak van opleiding en permanente
bijscholing’, oordeelt Francis Somers van het ACV. ‘Als ze een cursus volgen, verwachten ze dat dit tijdens
de werkuren gebeurt. Ze gaan er immers vanuit dat de opleiding alleen iets opbrengt voor de werkgever
en dat er voor hen toch geen financiële compensatie tegenover staat. Ze ervaren ook dat vorming
te veel door hun werkgever wordt opgelegd, terwijl ze vinden dat ze hun job beter beheersen dan hun baas
kan inschatten. Werknemers zouden een juister inzicht moeten hebben en moeten zich meer bewust zijn
van hun verantwoordelijkheid. Ze beseffen te weinig dat hun baan onrechtstreeks afhangt van het bijblijven.’
De getuigenissen maken duidelijk dat het niet eenvoudig is om de violen gelijk te stemmen. Daar waar binnen de
ene onderneming de twijfels over nut of noodzaak van opleiding zich voornamelijk bij het productieteam situeren,
doen die zich in het andere bedrijf bij het kader voor.
‘Maar het schoentje wringt niet alleen aan werknemerszijde’, benadrukt Francis Somers. Werkgevers werken
de oppervlakkige houding van hun personeel mee in de hand door de meerwaarde van opleiden zelf
te onderschatten. Hoe kunnen zij een juiste houding van hun werknemers verwachten wanneer ze zelf
eigenlijk te weinig nadenken over het belang van bijscholing?’
Er bestaat geen formule die op alle niveau’s het juiste opleidingsklimaat creëert, maar ervaren ondernemers zijn
het er over eens dat niet verplichten, maar stimuleren tot het beste resultaat leidt.
‘Je moet opleiding niet te veel opleggen’, vindt Saïd Ras van Van den Broeke-Lutosa. ‘Uiteraard kan je
soms niet anders, maar meestal volstaat het om mensen te stimuleren door de juiste sfeer te creëren. We
schakelen hiervoor ons intranet in. Via centraal opgestelde computers heeft iedere werknemer hier
toegang tot. Er staan files op die technische procedures beschrijven. Ze zijn in de eerste plaats bedoeld om
noodsituaties te kunnen opvangen. Zo hoeft de nachtploeg niet langer de verantwoordelijke uit bed te bellen
wanneer er iets dreigt mis te lopen of kan de onderhoudsploeg zelf ingrijpen wanneer ze bij het poetsen
per ongeluk het alarm van één of andere machine in werking zet. Dergelijke procedures staan op het
netwerk beschreven. Ze stimuleren de zelfredzaamheid, maar tegelijk gaat er ook een motiverende prikkel
vanuit. De bestanden kunnen immers ook buiten de noodsituaties worden geraadpleegd. Wie nieuwsgierig
is en in een kalme periode bijvoorbeeld tijd vrij heeft, kan er op elk moment in gaan snuisteren. Zo
ontdekken werknemers andere taken dan degene die ze zelf in ons bedrijf uitvoeren. Ze vinden er thema’s
die hun boeien, waar ze graag meer over willen weten. Dan moet je niet lang wachten voor ze zelf komen
vragen of ze een bijkomende opleiding kunnen volgen.’
Bij werknemers die zelf het initiatief nemen om zich bij te scholen, zit alvast de motivatie goed. Het bedrijf loopt hier
geen risico dat de opleiding zijn effect mist omwille van een negatieve houding bij de werknemer. Maar niet iedereen
vindt het gemakkelijk om vragen te stellen. Daarbij helpt de aanwezigheid van de opleidingsverantwoordelijke in de
productieomgeving. Dat neemt afstand weg, schept een open cultuur waarin mensen vlotter communiceren.
2/Opleiden
in praktijk gebracht
23