pdf - IPV

- Opleidingsresultaat en ondernemingsresultaat
In laatste instantie wil het bedrijf het geheel overschouwen en stelt het zich de vraag of de opleidingsinspanningen
bijdragen tot een versterking van de onderneming. Dat is moeilijk te meten. Weerspiegelt het resultaat van
opleiding zich in hogere omzetcijfers? En zo ja, in welke mate kunnen ze die dan beïnvloeden? Bovendien speelt
het opleidingseffect nooit alleen. Bedrijfsresultaten kunnen enerzijds een positieve impuls ervaren vanuit opleiding,
maar aan de andere zijde worden geremd door bijvoorbeeld een zwak economisch klimaat.
‘De return on investment meten, is complex en tijdrovend’, weet Luc Sels. ‘Het gaat bijna zover dat je
meer investeert in het meten dan dat het opleidingsbeleid kan opbrengen. Toch raad ik ondernemers aan
om ooit de oefening te maken, maar daar moeten ze het goede moment voor afwachten. Ze moeten de
nodige kennis in huis hebben of over voldoende ondersteuning beschikken. Kwestie van de kost van de
meting niet onnodig te laten oplopen. Maar ook de bedrijven die niet over de nodige knowhow beschikken
voor een dergelijke oefening, kunnen de opbrengst van opleiding inschatten. In elk bedrijf geeft de
dagelijkse gang van zaken aan hoe opleiding de onderneming beïnvloedt.’
Wie op een eenvoudige wijze een betrouwbaar beeld wil hebben van de invloed van vorming op de ondernemingspositie,
brengt indicatoren in kaart.
‘De opbrengst van opleiding is misschien moeilijk in cijfers uit te drukken,’ vindt Saïd Ras bij Van den
Broeke-Lutosa ‘maar toch doen we enkele objectieve vaststellingen. Sinds twee jaar werken we hier met
een vorm van peterschap voor de technische functies: operators, technici, … Elke nieuwe werknemer start
onder de hoede van een tutor die hem in zijn functie opleidt. Heel gestructureerd allemaal, met welomschreven
standaarden en geformaliseerde evaluaties. Toen we dit systeem invoerden, hoopten we daarmee
meer stabiliteit in ons bedrijf te brengen en het personeelsverloop terug te dringen. Daar waar we
voor die technische beroepen twee jaar geleden een belangrijk verloop kenden van bijna één op twee, merken
we nu dat er van de nieuwkomers in die functies de voorbije twee jaar bijna niemand terug vertrokken
is.’
Ook Rabbit stelt dergelijke objectieve successen vast: ‘Pas op het einde van dit jaar zullen we de resultaten
van onze inspanningen in kaart brengen’, vertelt Regine Van Ackere. ‘Dan trachten we vragen te
beantwoorden als stellen we een kwaliteitsverhoging in de productie vast, steeg de productiviteit en merken
we dat ons team gemotiveerder werkt? Maar nog voor we daar aan toe zijn, merken we dat het goed
zit. We houden bijvoorbeeld nauwgezet de kwaliteitsklachten van onze klanten bij. Sinds we ons opleidingsbeleid
gestructureerd aanpakken, zit daar een duidelijke wijziging in. Een tweede positief gevolg dat
we nu al opmerken, is de mentaliteitswijziging bij ons personeel. Steeds meer mensen nemen initiatieven
en doen suggesties over hoe we onze productie verder kunnen verbeteren.’
Raf Van Brempt, directeur van De Schutter, houdt het niet bij parameters. Hij leest het resultaat van
opleiden af aan de marktpositie en de interne structuur van de onderneming: ‘Er werken vijfentwintig
arbeiders en één bediende in ons bedrijf. We kennen geen tussenmanagement, wat betekent dat het
bedrijf volledig steunt op de arbeiders. Ze staan zowel in voor de productie als voor de klantencontacten.
Zo’n uitgebreid takenpakket laat je niet zomaar aan je mensen over. Ik vind het niet vanzelfsprekend dat
onze werknemers zowel goed zijn in het contact met de klanten, als in de verschillende vaardigheden die
onze productie vraagt. Daarom investeren we zoveel mogelijk in opleiding. Ik denk dat ik mag concluderen
dat deze inspanningen lonen: een team van vijfentwintig arbeiders draagt een bedrijf dat levert aan
vooraanstaande afnemers als Godiva, Neuhaus, buitenlandse grootwarenhuizen, …’
2/Opleiden
in praktijk gebracht
41