pdf - IPV

More documents

Recommendations

Info

24 Niet iedereen die een extra vorming kan gebruiken, ziet dat zelf in. Mensen beseffen niet altijd dat ze tekort schieten of vinden dat het zo ook wel gaat. Vooral bij de werknemers die al langer in eenzelfde functie zitten, komt het voor dat ze moeilijker het nut van bijscholing inzien. Ze doen het al jaren zo, niemand heeft hen ooit gezegd dat de kwaliteit van hun werk tekort schiet of binnenkort gaan ze toch met pensioen. Andere werknemers zullen de eigen opleidingsbehoeften dan weer fout inschatten. Ze beseffen wel dat ze baat hebben bij vorming, maar kunnen hun tekorten niet correct aanduiden of kiezen een opleiding uit die te veraf ligt van de bedrijfsvisie. ‘Toen we het plan opvatten om ons voltallige personeel dezelfde opleiding rond voedselveiligheid te laten volgen, beseften we dat we ons op glad ijs waagden’, vertelt Vera Thielens van Pluma. ‘We voelden aan dat onze werknemers zich daar vragen bij stelden: Waarom moet dat nu? We doen toch al het nodige voor een veilige productie? Daar hadden ze natuurlijk gelijk in: onze mensen kennen de productievoorschriften die onontbeerlijk zijn voor voedselveiligheid en ze passen die ook nauwgezet toe. Maar met onze cursus wilden we meer bereiken. We wilden dat ons volledige team het belang van al die maatregelen ook zou inzien en zich meer betrokken zou gaan voelen bij ons bedrijf. Dat is natuurlijk hoog gegrepen en we beseften dat we geen aardverschuiving moesten verwachten, maar we wilden ons bedrijf er toch een duwtje in de rug mee bezorgen. Het initiatief vroeg dan ook een grondige voorbereiding. In totaal volgde elke werknemer vier dagen opleiding. We spreidden die dagen over de periode van één jaar. Omdat Pluma de productie niet kon stilleggen, stelden we groepjes samen. Per dag ging één groep in vorming. We besloten de cursus binnen in het eigen bedrijf te organiseren. We wilden immers vermijden dat ons personeel het als een extra opdracht ervoer om ’s morgens naar een voor hen onbekend opleidingscentrum te moeten gaan.’ ‘De opleidingsgroepjes stelden we heterogeen samen’, vervolgt Vera Thielens. ‘We zetten mensen van verschillende afdelingen en verschillende niveaus bij elkaar. De kantineverantwoordelijke kwam bijvoorbeeld in dezelfde groep terecht als iemand van de bedrijfsleiding. Op die manier groeide het besef dat de kwaliteit van de productie een zaak is die iedereen aanbelangt. Dat leidde — zoals we gehoopt hadden — tot verrassende resultaten. Mensen uit verschillende functies samenzetten, betekent ook dat je verschillende invalshoeken combineert. Het personeel van team A kijkt anders naar bepaalde activiteiten dan team B doet. Werknemers op het ene niveau gaan anders met het werk om dan die op een ander niveau. Het samenbrengen van de verschillende visies, creëert nieuwe inzichten.’ Wie geen zin heeft in opleiding of de volgens hem foute cursus moet volgen, begint met een gebrekkige motivatie. De kans dat de training hierdoor het gewenste effect bereikt, komt hiermee in het gedrang. Ook hiervoor is het van belang dat de opleidingsverantwoordelijke voeling houdt met de werkvloer. Het biedt hem de mogelijkheid om stap voor stap te motiveren en bij te sturen. Communicatie met en tussen de werknemers vormt hierbij het sleutelwoord. ‘Wanneer ik planning de eerste voorwaarde noem om te kunnen spreken van een degelijk opleidingsbeleid, dan vormt communicatie de tweede’, vindt professor Luc Sels. ‘Werknemers moeten goed op de hoogte zijn van het waarom van opleidingen. De betrokkenen — de cursist, zijn leidinggevende en de opleidingsverantwoordelijke — moeten de tijd nemen om elkaar de eigen verwachtingen te leren kennen en die te doen aanvaarden. Je moet opleidingen dus niet alleen aankondigen, maar ze ook voorbereiden. De werknemer moet begrijpen waarom het bedrijf hem een bijscholing laat volgen. En ook het omgekeerde geldt: een werknemer die zelf interesse heeft in een cursus moet zijn leidinggevenden kunnen aantonen waarom hij dat wil. Welk probleem ervaart hij, wat denkt hij dat opleiding hem kan bijbrengen en wat wil hij achteraf in de praktijk anders of beter kunnen doen? Starten met opleiding zonder deze communicatie tussen de betrokken partijen geeft — daar kan je quasi zeker van zijn — geen return.’
Een juiste opleidingsmentaliteit moet — zoals gezegd — niet alleen leven bij de werknemers die uiteindelijk de opleiding zullen volgen. Nog voor hun motivatie aan bod komt, speelt die van de bedrijfsleiding een bepalende rol. Wanneer die geen meerwaarde ziet, is initiatief nemen voor de HRM-afdeling van het bedrijf haast onbegonnen werk. Het helpt om met kleine stapjes te werken. Begin met de meest voor de hand liggende, de meest noodzakelijke opleidingen en bouw langzaam verder op deze basis. Behoud ook het overzicht en zorg dat iedereen voldoende inzicht heeft in de plannen. ‘Een opleidingsmentaliteit moet je creëren’, weet Regine Van Ackere van Rabbit. ‘Ik werk hier nog niet zo lang. Bij mijn aanwerving wist ik wat me te wachten stond: het personeelsbeleid, met het opleidingsbeleid onlosmakelijk daaraan verbonden, structureel uitwerken. Ik durf te zeggen dat ik daar samen met mijn collega’s hard aan heb doorgewerkt en dat we al een hele weg hebben afgelegd: we expliciteerden de bedrijfsdoelstellingen, leidden de opleidingsobjectieven daaruit af en startten de vormingen voor ons eigen personeel en de interimkrachten. Maar voor we de cursussen konden starten, moesten we eerst zeker weten dat alle neuzen dezelfde richting uitwezen. Iedereen moest opleiding als thema aanvaarden, het moest deel uitmaken van de bedrijfsmentaliteit. Zowel het managementteam als het voltallige personeel moest zich kunnen vinden in de doelstelling, maar zeker ook in de middelen die het bedrijf wilde inzetten om dit doel te realiseren. Daarvoor moest alles duidelijk op een rijtje staan en nauwgezet uitgelegd worden aan iedereen die bij Rabbit werkt. Pas als het voltallige personeel zich erachter schaart, hebben ambitieuze plannen kans op slagen. Daarom startten we enkele maanden geleden met een topdown opleiding. Alle leidinggevenden kregen dezelfde filosofie en strategie uitgelegd. Er werden hen technieken bijgebracht om te trainen, op te volgen, bij te sturen en te communiceren. Door een continu proces van herhalen en actueel houden, groeit de betrokkenheid.’ Ook de leidinggevenden in de onderneming hebben baat bij een duidelijke communicatie. Wanneer nut en noodzaak van opleiding duidelijk zijn uitgelegd, blijven er nog weinigen over die de kracht er niet van inzien. ‘Je moet opleidingsnoden heel concreet uitleggen’, weet professor Luc Sels. ‘Niet alleen de betrokken werknemers vragen om een verantwoording vanuit de praktijk, ook het managementteam doet dat. Ik 2/Opleiden in praktijk gebracht 25
Page 1 and 2: Opleiden, een thema in de ondernemi
Page 3 and 4: Bedrijven getuigen: Tien bedrijven
Page 5 and 6: merk is Douwe Egberts geen onbekend
Page 7 and 8: Deskundigen vullen de getuigenissen
Page 9 and 10: 1/ Waarom opleiden? ‘Opleiding ge
Page 11 and 12: 1/ Waarom opleiden? controlepunten
Page 13 and 14: IPV biedt aan: • opleiding en beg
Page 15 and 16: Fruit en groenten, chocolade en con
Page 17 and 18: 1/ Waarom opleiden? den heeft om ee
Page 19 and 20: maken ook deel uit van het kostenpl
Page 21 and 22: ‘Functiekaarten en competentiepro
Page 23: ‘Zowel arbeiders als bedienden ku
Page 27 and 28: • Kiezen en organiseren Bedrijven
Page 29 and 30: ting zit nog een mooi kantje: de cu
Page 31 and 32: seert een bedrijf anders een cursus
Page 33 and 34: aan welke voorwaarden onze producte
Page 35 and 36: leiden, kan hij er nog altijd bij g
Page 37 and 38: Hoewel ondernemers een IBO-ervaring
Page 39 and 40: persoon al op de post werkte. Hij h
Page 41 and 42: - Opleidingsresultaat en ondernemin
Page 43 and 44: vatting die het onderwijssysteem st
Page 45 and 46: in om het beste uit die jongeren te
Page 47 and 48: nisch vlak wil ik een evolutie zien

pdf - IPV

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?