Med_ansiktet_vant_mot_Europa

78 med ansiktet vänt mot europaav medarbetarna upplevs utgöra ett hot mot verksamheten eller mot dem själva,främjar inte nödvändigtvis utveckling. Tvärtom kan sådana förändringar väckakänslor av osäkerhet, maktlöshet eller uppgivenhet och i värsta fall få till följd attmedarbetarna lämnar verksamheten (se till exempel Karsten et al, 2000).För att utgöra ett incitament för utveckling krävs att de problem som man konfronterasmed inte uppfattas som alltför hotfulla. Forskare och experter inomområdet betonar därför ofta skolledarens betydelse när det gäller att förklara ochskapa mening åt de utmaningar som man ställs inför, liksom att peka på olikapåverkansmöjligheter så att den obalans och frustration som medarbetarna uppleverinte blir överväldigande utan känns ”lagom stor” och stimulerande.Extern utvärdering är sällan tillräcklig när det gäller att skapa en inre drivkraftatt lära, eftersom resultatet lätt kan ”bortförklaras” med hänvisning till faktorerutanför den egna påverkanssfären (till exempel elevernas motivation, bristanderesurser, skolans ledning och organisation). Att tillsammans analysera de resultatman erhåller (Rhodes & Beneicke, 2002) liksom att sätta dessa i relation till deegna insatserna på respektive nivå är således viktigt för att skapa motivation ochdrivkraft i förändringsarbetet.”Empowerment”Vem som tar initiativet till utveckling, vad som behöver utvecklas och vad somutgör drivkraften i utvecklingsarbetet, i en lärande organisation är, vilket förhoppningsvisframgått av ovanstående redogörelse, frågor som är nära sammanhängandemed varandra. De är också nära relaterade till det engelska begreppet ”empowerment”som svårligen låter sig översättas till svenska 4 , men som används justför att fånga den tilltro till medarbetares delaktighet i och förmåga att utöva maktöver sin egen verksamhet, som är utmärkande för perspektivet.Av detta följer också att huvudaktören, eller snarare huvudaktörerna, i arbetetmed att utveckla skolans verksamhet är skolans medarbetare och att utvecklingsarbetetbedrivs på den nivå där man uppfattar att behovet finns, av de medarbetaresom befinner sig där. Detta resonemang har starkt stöd i aktuell forskningkring ledarskap (se till exempel Crowther, Kaagan, Ferguson & Hann,2002; Bascia & Hargreaves., 2000; Frost & Durrant, 2004; Harris, 2005; Gunter,2001; Ktazenmeyer & Moller, 2001; Muijs & Harris, 2006) och får till följd att4. I svenskan har begreppet ”empowerment”, enligt de flesta engelsk-svenska lexikon sinmotsvarighet i begrepp som ”egenmakt” eller ”bemyndigande”. Inget av dessa tycks emellertidfånga hela den innebörd som ryms i det engelska begreppet, varför jag valt att i textenanvända mig av det engelska ordet ”empowerment” för att fånga strävan att öka medarbetaresmöjlighet att utöva inflytande och makt över den egna verksamheten.