Poradnik dla oceniajÄ cych projekty innowacyjne i ... - mojregion.eu

PORADNIK DLA OCENIAJĄCYCH PROJEKTY INNOWACYJNE I PROJEKTY WSPÓŁPRACY PONADNARODOWEJrekomendacje. Bardzo szeroko opisali to autorzy poradnika Projekty współpracy ponadnarodowej. Poradnik dla projektodawców– zapoznaj się z nim koniecznie, zanim przystąpisz do oceny! Nie możesz odrzucić wniosku tylko dlatego,że Twoim zdaniem projektodawca powinien przyjąć inny model zarządzania, zwłaszcza że na organizację systemu zarządzaniawpływ mają też zagraniczni partnerzy projektodawcy. Możesz natomiast obniżyć ocenę za brak informacjio tym, jak zarządzanie zostanie zorganizowane, za wszelkie niejasności w tym zakresie. Możesz też obniżyć ocenę zaewidentne dysproporcje między zakresem projektu i partnerstwa a przyjętym systemem zarządzania. Pamiętaj jednak,że projektodawca musi się ograniczać do bardzo syntetycznych informacji, nie ma możliwości precyzyjnego opisaniawszystkich szczegółów.Nie trzeba doświadczenia, by zdawać sobie sprawę, że im więcej partnerów, tym bieżące zarządzanie stwarza więcej problemów,angażuje więcej czasu i środków finansowych oraz zwiększa ryzyko w projekcie. Krajowa Instytucja Wspomagającazaleca, by projekty współpracy ponadnarodowej realizować w partnerstwach obejmujących nie więcej niż trzech zagranicznychpartnerów, ale nie oznacza to, że projektodawcom nie wolno tworzyć większych partnerstw. W takim jednakprzypadku oceniającemu wolno wymagać więcej od opisu zarządzania.Minimalny wymagany zakres informacji, które powinny znaleźć się we wniosku to dane o:− liderze partnerstwa oraz o sekretariacie partnerstwa (głównym biurze projektu) i zakresie jego odpowiedzialności;− formie współpracy (zgodnie z Wytycznymi) i sposobie doboru partnera (pamiętać trzeba, że do partnerów ponadnarodowychstosuje się te same zasady, co do partnerów krajowych);− strukturze grupującej przedstawicieli wszystkich partnerów, powołanej przez partnerstwo w celu podejmowania wiążącychdecyzji w projekcie (komitet sterujący itd., wraz ze wskazaniem osoby ze strony projektodawcy, która będziewchodzić w skład takiej struktury) oraz sposobie podejmowania kluczowych decyzji;− ewentualnych grupach roboczych do realizacji poszczególnych zadań (jeśli są przewidziane – wraz ze wskazaniem partneraodpowiedzialnego za daną grupę);− koordynatorze działań ze strony projektodawcy i jego pozycji wobec kierownictwa instytucji projektodawcy oraz wobecprzedstawiciela projektodawcy w komitecie sterującym;− zasadach komunikacji między partnerami;− systemie monitorowania (warto pamiętać, że system monitorowania to nie tylko pomiar wskaźników, lecz systematycznedziałanie zespołu projektowego służące zapewnieniu właściwego, zgodnego z założeniami przebiegu projektui osiąganiu jego celów);− przyjętej zasadzie podziału kosztów (patrz niżej); należy pamiętać, że tego typu informacje mogą znajdować się w polu„uzasadnienie kosztów” pod budżetem.Dobre funkcjonowanie partnerstwa, służące skutecznej realizacji projektu, wymaga, by partnerzy mieli okazję do bezpośrednichkontaktów. Wiąże się to oczywiście z kosztami, które należy utrzymywać na rozsądnym poziomie, ale które –zwłaszcza w początkowym okresie realizacji projektu – warto ponieść, w tym także na spotkania integracyjne, pozwalającena wzajemne poznanie się, zrozumienie różnic kulturowych, przełamanie barier mentalnych. Pamiętaj o tym, oceniającbudżet projektu.Jest jeszcze inny aspekt oceny partnerstwa: negatywnym ubocznym efektem stosowania punktów strategicznych z tytułuskładania np. projektów innowacyjnych z komponentem ponadnarodowym jest pojawienie się „sztucznego partnerstwa”,które w gruncie rzeczy sprowadza się do podwykonawstwa. „Partner” zagraniczny wykonuje na rzecz polskiegoprojektodawcy jakąś usługę lub wynajmuje swojego eksperta do bezpośredniego świadczenia usług, ale nie uczestniczy98