Den Gode Dialog - Socialstyrelsen

More documents

Recommendations

Info

27 Projektets resultater I forhold til handlingsplanens mange fokuspunkter, mål og midler er det undersøgers vurdering, at • det er lykkedes at forbedre det tværfaglige samarbejde væsentligt, såvel internt på rådhuset som i forhold til de to eksterne institutioner, ved at man har fået et større og mere kvalificeret kendskab til hinanden arbejde, opgaver og rammerne for det, og også en større respekt for hinandens faglighed og valg af metoder. Det er i undersøgelsen sværere at se, i hvilken grad man har udviklet fælles værktøjer til at opnå en bedre helhed i forståelsen af borgernes situation. Forstået på den måde, at der ud fra udsagnene ikke er tvivl om, at medarbejderne gennem det forbedrede tværfaglige samarbejde generelt har fået et fyldigere og mere helhedsorienteret billede af forvaltningens viden om den enkelte borger. Det er vanskeligere at registrere, i hvor høj grad dette er sket ved mere systematisk at udvikle fælles værktøjer eller på mindre systematiske måder. Eksempelvis er der ingen grund til at betvivle medarbejdernes udsagn om, at de har fået et bedre helhedsbillede af borgeren ved at lægge deres fælles viden sammen, men det har ikke været muligt at belyse, om der er tale om meget forskellige helhedsbilleder, hvor de elementer, der indgår i helhederne, kan være meget forskellige og have forskellig vægt. Ud fra de faglige konsulenternes opsamling af drøftelser i de tværfaglige grupper er det indtrykket, at der ikke er udviklet konkrete metoder, værktøjer eller metodiske tilgange i sagsforløbet, hvilket de betragter som et vigtigt fremtidigt udviklingsområde • de involverede medarbejderes kendskab til borgerens ressourcer, problemer og mål er blevet øget. Igen er det ud fra undersøgelsen ikke muligt at pege præcist på, hvordan ressourcekendskabet, problemforståelsen eller målkendskabet er blevet kvalificeret, og hvor systematisk det er blevet det • man er blevet mere bevidste om, hvornår og hvordan man inddrager hinandens kompetencer, og om at koordinere indsatsen i forhold til den enkelte borger. Igen er der næppe grund til at betvivle dette, når det vedrører de enkeltsager, der har været taget op på de tværfaglige møder. Spørgsmålet er igen om konkretiseringsgraden og systematikken, og om det også afspejler sig i de sager, der ikke har været taget op • det ikke generelt kan registreres i undersøgelsen, at man i det tværfaglige samarbejde med større vægt tager udgangspunkt i borgerens ressourcer og får borgeren i centrum. Bortset fra for de 10 borgere, der blev interviewet i forbindelse med projektet, og hvor der via interviewene er blevet lagt større vægt på disse borgeres opfattelse af egen situation, deres ressourcer og problemer, hvordan de har følt sig behandlet m.v. På denne måde er de blevet stærkere inddraget i deres egen sag. Der foreligger heller ikke materiale eller udsagn om, hvorvidt der generelt er sket en afklaring af de 52 borgere i målgruppen. Igen bortset fra de 10 interviewede borgere, der er blevet mere afklarede ved gennemgang af deres sager og interviewene, og for nogles vedkommende ved at de er blevet indstillet til førtidspension, andre ved at deres handleplaner er blevet reviderede.
28 Sidegevinster En form for sidegevinst ved projektet er, at lederne af de to eksterne institutioner i gennem projektet har lært hinanden bedre at kende og kan have gavn af mere indbyrdes samarbejde. Lederen af familiehuset siger: Lederen af Beskæftigelsesenheden og jeg er de eneste to ledere fra de eksterne institution, og jeg tror, at vi indimellem kan bruge hinanden mere. Det har vi faktisk gjort nogle gange, f.eks. ved den sidste besparelsesrunde. Og ved at man har mødtes gennem projektet, lærer man hinanden at kende. Nu ved jeg bedre, hvem han er, og hvad det er, han laver, og der er nogle ting her, vi har fælles, fordi vi begge er eksterne. F.eks. ”hvordan gør vi det i forhold til den personale situation” og sådan noget. Det kunne jeg måske godt forestille mig, at vi også kunne. En anden sidegevinst var, at man i forløbet indhøstede vigtige erfaringer i forhold til organisationsændringsprocesser, herunder det frugtbare ved at have en gruppe, der som et af sine fokus havde at se på organisationsudvikling. Forankring De interviewede sagsbehandlere udtrykker, at de tror på, at den nye tværfaglighed vil blive fastholdt. Der er ingen, der udtrykker frygt for, at den vil løbe ud i sandet. En socialsagsbehandler siger til spørgsmålet, om de kan fastholde den nye tværfaglighed: Ja, det tror jeg godt vi kan, fordi alle vil det. Jeg har ikke oplevet nogen, der ikke vil det. Om forankringen af den tværfaglige dialog siger den koordinerende konsulent: Interviewer: Men der ligger nogle problemstillinger om, hvordan I får fastholdt den tværfaglige dialog, der skal være i de tværfaglige team. Hvordan I vil fastholde den og få kvalificeret den Koordinerende faglig konsulent: Mere hvordan vi får den kvalificeret, ikke hvordan vi får den fastholdt, for jeg mener, den er her. Det drejer sig om, hvad vi skal blive bedre til. Jeg tror, at lige nu handler det om at få skabt en rutine. Hvor man så kvalificerer derudfra. Det er en udviklingsproces, hvor de tværfaglige team selv tager initiativ ved f.eks. at sige, ”nu vil vi gerne have den her borger på”. Vi skal sikre, at der holdes et opfølgningsmøder på de tværfaglige beslutninger, og at der laves rollefordelinger, så der følges op på de ting, der er aftalt. Det er der, vi står nu, og processen er i gang, hvor vi skal holde dampen i kog, omkring at tværfaglighed er helhedstænkning i sagsbehandlingen, så folk fortsat kan se en ide med det. Samspil mellem sagsbehandler og klient Et af <strong>Den</strong> gode <strong>Dialog</strong>s fokuspunkter var at belyse, hvorledes de enkelte kommuners projekter spillede ind på og eventuelt forandrede samspillet mellem sagsbehandler og klient. Ved interviewene med de fem udvalgte klienter kunne disse ikke pege på et ændret samspil, der eventuelt kunne hænge sammen med projektet, bortset fra i to tilfælde, hvor
Page 1 and 2: 1 Den Gode Dialog - Kommuneundersø
Page 3 and 4: 2 Kommune A........................
Page 5 and 6: 4 Handlingsplan Den vedtagne handli
Page 7 and 8: 6 Teamchef: Lige netop, og derfor e
Page 9 and 10: 8 Jeg har nogle gange set medarbejd
Page 11 and 12: 10 Samarbejdet internt på rådhuse
Page 13 and 14: 12 Nogle af børnesagsbehandlernes
Page 15 and 16: 14 Faglig konsulent: Ja, det har vi
Page 17 and 18: 16 Klientinterview og sagsgennemgan
Page 19 and 20: 18 • den faste tværfaglige møde
Page 21 and 22: 20 Interviewer: Jeg synes, at du s
Page 23 and 24: 22 Sagsbehandler: Nej, det synes je
Page 25 and 26: 24 Medarbejder: Helt klart! Det er
Page 27: 26 Det videre forløb Efter ændrin
Page 31 and 32: 30 næste gang du møder klienten.
Page 33 and 34: 32 Samtidig var det arbejdsgruppens
Page 35 and 36: 34 Interviewer: Ligger der i det, a
Page 37 and 38: 36 handleren, der har meget svært
Page 39 and 40: 38 blandt medarbejderne om, hvem de
Page 41 and 42: 40 • Teammøder i de tværfaglige
Page 43 and 44: 42 Jobkonsulent: Ja, vi evaluerer u
Page 45 and 46: 44 • procesorientering handler om
Page 47 and 48: 46 Vi har konkrete sager, og vi har
Page 49 and 50: 48 faglige konsulent eller en af de
Page 51 and 52: 50 Afrunding Samlet er det undersø

Den Gode Dialog - Socialstyrelsen

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?