Den Gode Dialog - Socialstyrelsen

More documents

Recommendations

Info

35 Faglig konsulent: Det er Beskæftigelsesenheden og så i Familiehuset, hvor man har valgt ikke at genbesætte en stilling. Så der er nogle usikkerhedsmomenter, der spiller ind. Især i Beskæftigelsesenheden, hvor de kan være i tvivl, om de måske bliver nedlagt. Lederen af Beskæftigelsesenheden fortæller om samme sag: Der er besluttet en ramme, der giver muligheden for, at aktivere kontanthjælpsmodtagere her i projektet. Den indeholder personale- og driftsudgifter. Og på den ramme skal jeg spare knap en halv million. Det vil sige, at jeg selvfølgelig som leder kan gå ind og spare på driftskroner, og jeg kan spare på det personalemæssige, men når det er sådan en forholdsvis lille afdeling, så er det klart, at det må ramme personalet. Med mindre – og det er det, vi er ved at drøfte – at vi kan komme med noget nyt. Så vi er inde i nogle voldsomme besparelser, jeg skal måske ud og fyre folk. Så folk siger – de er jo trykket på brødet – ”Den gode dialog, hvad er det for noget” Interviewer: Du siger at det er ret vanskeligt at føre en god dialog i sådan et projekt, når man har fyringer Leder: Ja, det er klart. Der er hårde odds mod intentionerne, når vi er i fare for simpelthen at blive nedlagt. Det er åbenbart, at frygten for besparelser, der indebærer personalereduktioner, har haft stor indflydelse på projektforløbet og i kortere periode sat projektet i stå, og på den måde udgjort en meget væsentlig barriere for projektets gennemførelse. Man fandt en løsning, hvor der blev fyret en medarbejder på Beskæftigelsesenheden, samtidig med at en anden stilling ikke blev besat i Familiehuset, og hvad der formodentligt var meget vigtigt; fandt denne løsning relativt hurtigt, hvorefter projektet kunne ’genstartes’ med det planlagte uddannelsesforløb. Arbejds- og tidspres Der er i undersøgelsen ikke foretaget nogen form for tidsstudier af medarbejdernes tidsforbrug og travlhed. Men der er i undersøgers øjne ikke tvivl om, at der generelt blandt medarbejdere er tale om et stort arbejdspres, hvilket også udtrykkes i mange af interviewene. Arbejdspresset kan dog næppe siges at have udgjort nogen alvorlig barriere eller hæmmende faktor i forhold til projektforløbet, jf. de opnåede resultater. På den anden side fremgår det af mange af interviewene, at arbejdspresset er en særdeles virksom faktor i den betydning, at medarbejderne i deres overvejelser om deres involvering i projektet afvejer deres tidsmæssige involvering i dette i forhold til dagligdagens oplevede arbejdspres. En afvejning, der som tidligere fremhævet i meget høj grad afhænger af, om de synes, at projektet kan bidrage til at kvalificere deres egen arbejdsindsats i forhold til centrale arbejdsopgaver. Manglende foranstaltninger eller tilbud En sagsbehandler fremhæver, at en hindring for den rigtige indsats er: At vi simpelthen ikke har haft de rigtige tilbud. Et eksempel på manglende relevante tilbud er på sygedagpengeområdet, hvor det ofte er tilfældet, at det ikke lykkes med fleksjobbet, hvorfor borgeren vender tilbage til sagsbe-
36 handleren, der har meget svært ved at finde et nyt relevant tilbud. Problemer med manglende relevante tilbud til borgere er måske et undervurderet problem, fordi medarbejderne er mere eller mindre nødt til at arbejde efter ’de forhåndenværende søms princip’, når de skal finde et tilbud eller en foranstaltning inden for en given tidshorisont, eller fordi der er åbne retningslinier eller traditionsbundne praksisser for, at man bruger bestemte tilbud og foranstaltninger. Lidt polemisk kan man sige, at Den gode Dialogs hensigter, om at styrke det tværfaglige samarbejde og opnå et mere kvalificeret vidensgrundlag i sagerne og en mere kvalificeret inddragelse af klienterne, er af begrænset værdi, hvis man ikke har relevante foranstaltninger og tilbud på indsatssiden. Andre forhold Fra flere sider nævnes det, at en støttende faktor for det interne tværfaglige samarbejde på rådhuset har været, at man ved den første strukturændring også flyttede rundt på medarbejdernes fysiske placering, så de, der var i de samme tværfaglige team, fik kontorer tæt ved hinanden. En faktor der har skabt usikkerhed i forløbet er planer om at oprette en ny fælleskommunal jobdformidlingsenhed. En faglig konsulent fortæller: En anden ting, der har haft indflydelse på projektforløbet, er, at vi regner med, at vi skal have en fælles formidlingsenhed. Og det betyder en ny organisering herinde, fordi i hvert fald to jobkonsulenter skal flytte ud til formidlingsenheden. I Familiehuset har det tillige spillet ind, at der har været en del personaleudskiftning, hvilket selvsagt har betydet, at nye medarbejdere har skulle introduceres til projektet. Generelle strukturelle og kulturelle forhold Ledelsesstruktur og kompetenceforhold Teamchefen er ansvarlig leder for afdelingen. Der er i organisationen ingen egentlige mellemledere. Den koordinerende faglige konsulent og de øvrige faglige konsulenter har ingen formel kompetence. Den faglige kompetence er i vid udstrækning lagt ud til den enkelte sagsbehandler inden for kompetenceplanens rammer. Det er fra teamchefens side en udtalt holdning, at medarbejderne skal have uddelegeret stor kompetence. I interviewet med teamchefen fortæller denne, at der er tale om en organisation, hvor man ønsker få ledere i forhold til medarbejderne, at der er en relativ flad struktur med stor uddelegeret kompetence til medarbejderne. Med dette udgangspunkt har man ønsket at styrke medarbejdernes faglighed og kvaliteten af indsatsen med de faglige konsulenter. Den koordinerende faglige konsulent har til opgave at styrke konsulenternes faglighed og indbyrdes koordinering. Det sker blandt andet på de faste konsulentmøder hver fjortende dag. I en sådan konstruktion kan der være uklarhed, om der er en virksom uformel kompetence på spil, selvom den ikke findes formelt. Med andre ord, om den koordinerende faglige konsulent reelt agerer som en form for souschef, og de faglige konsulenter som mellemledere. På spørgsmålet om det første siger teamchefen:
Page 1 and 2: 1 Den Gode Dialog - Kommuneundersø
Page 3 and 4: 2 Kommune A........................
Page 5 and 6: 4 Handlingsplan Den vedtagne handli
Page 7 and 8: 6 Teamchef: Lige netop, og derfor e
Page 9 and 10: 8 Jeg har nogle gange set medarbejd
Page 11 and 12: 10 Samarbejdet internt på rådhuse
Page 13 and 14: 12 Nogle af børnesagsbehandlernes
Page 15 and 16: 14 Faglig konsulent: Ja, det har vi
Page 17 and 18: 16 Klientinterview og sagsgennemgan
Page 19 and 20: 18 • den faste tværfaglige møde
Page 21 and 22: 20 Interviewer: Jeg synes, at du s
Page 23 and 24: 22 Sagsbehandler: Nej, det synes je
Page 25 and 26: 24 Medarbejder: Helt klart! Det er
Page 27 and 28: 26 Det videre forløb Efter ændrin
Page 29 and 30: 28 Sidegevinster En form for sidege
Page 31 and 32: 30 næste gang du møder klienten.
Page 33 and 34: 32 Samtidig var det arbejdsgruppens
Page 35: 34 Interviewer: Ligger der i det, a
Page 39 and 40: 38 blandt medarbejderne om, hvem de
Page 41 and 42: 40 • Teammøder i de tværfaglige
Page 43 and 44: 42 Jobkonsulent: Ja, vi evaluerer u
Page 45 and 46: 44 • procesorientering handler om
Page 47 and 48: 46 Vi har konkrete sager, og vi har
Page 49 and 50: 48 faglige konsulent eller en af de
Page 51 and 52: 50 Afrunding Samlet er det undersø

Den Gode Dialog - Socialstyrelsen

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?