Den Gode Dialog - Socialstyrelsen

More documents

Recommendations

Info

43 sammen og siger, at det bliver denne beslutning, for det er den, vi kan argumentere for, er den bedste. Og på den måde bliver beslutningerne til i et samspil mellem medarbejderne og os. Der ligger jo en masse holdninger og værdier bag beslutningerne, og det er noget med at få taget de holdningsdiskussioner. Nu er det ikke altid sikkert, at vi får sådanne holdningsdiskussioner, fordi vi efterlyser dem. Nogle gange vil folk godt bare have en udmelding. Hvis ledelsen siger ”gør sådan”, så er det fint, og det er her, vi siger, at vi skal have holdningsdiskussionerne. Så vi tager det op på det månedlige afdelingsmøde, hvor der nogle gange sker det bag efter, at vi har en masse faglige debatter op og ned ad gangen – så der var gang i den faglige diskussion. Jeg synes, at det er meget vigtigt, at det bliver interessant at snakke fagligt og diskutere fagligt. Det rykker noget, tror jeg, holdningsmæssigt. Det gør, at vi får en fælles måde at arbejde på. Ovennævnte citater karakteriserer helt overvejende den herskende diskussionskultur positivt. Det stemmer nogenlunde overens med de observationer, som undersøger har foretaget ved et afdelingsmøde, et møde i arbejdsgruppen og to teamgruppemøder, hvor undersøger også oplevede en relativ åben, engageret og nysgerrig diskussionsform – med det forbehold, at der på afdelingsmødet, der havde overvejende informativ karakter, var en vis tilbageholdenhed. Det er vanskeligt mere præcist at analysere en given diskussionskultur, og undersøgelsesmæssigt ville det kræve flere deltagerobservationer af diskussioner i de forskellige fora. Ud fra de foretagne observationer underbygges de positive udsagn om diskussionskulturen, med en undtagelse og nogle forbehold. Undtagelsen var en observation meget tidligt i forløbet, hvor undersøger overværede et møde om Den gode Dialog med medarbejdere fra Beskæftigelsesenheden, Familiehuset og sagsbehandlere fra rådhuset. På mødet var der gnidninger, diffuse overordnede kritikker, formodentligt skjulte dagsordner, ikke megen åben eller afklarende spørgen. Kort sagt en nok så uklar og lukket diskussionsform, der slet ikke svarer til de samme deltageres interviewudsagn om diskussionskulturen ved projektets afslutning. Det hænger givetvis sammen med en positiv udvikling i diskussionskulturen, som der hersker stor tilfredshed med, men det kan også sætte spørgsmålstegn ved, om medarbejderne i interviewene måske idealiserer diskussionskulturen noget. Et forbehold ved vurderingen af den positive diskussionskultur er, at den er blevet belyst i et forløb, hvor der har været meget få vigtige uenigheder og konflikter. Og den alvorlige test på en diskussionskultur er netop ved betydningsfulde uenigheder og konflikter. Spørgsmålene om resultatorientering, proces- og læringsorientering handler i et kulturperspektiv om, i hvor høj grad man i organisationen lægger vægt på henholdsvis resultater, processer og medarbejderlæring. ’Man’ er i denne sammenhæng alle aktører, som i større eller mindre grad er med til understøtte, reproducere, forny eller modarbejde den dominerende kultur. Det skal måske understreges, at forholdet mellem resultat-, proces- eller læringsorientering, ikke er et spørgsmål om enten - eller, men snarere et spørgsmål om vægtning mellem dem. Lidt firkantet kan man sige, at • resultatorientering er uomgængelig, fordi den sociale lovgivning generelt har til formål at tilbyde en indsats, der som resultat skal have, at den forebygger, afhjælper eller løser sociale problemer. En større grad af resultatorientering handler om, hvor systematisk man evaluerer indsatsens resultater, og i hvor høj grad man ændrer praksis for at opnå bedre resultater
44 • procesorientering handler om, i hvor høj grad man er bevidst om de forhold, midler og metoder, der fører – eller ikke fører – til de givne eller ønskede resultater, og om man tilrettelægger sine handlinger udfra denne bevidsthed • læringsorientering udtrykker bredt, i hvor høj grad man uddrager erfaringer af sin praksis og tilrettelægger forløb, hvor hovedfokus er læring og forståelse for klientens problematik og for egen rolle i forhold til en given praksis Forenklet og lidt polemisk kan man sige, at • uden resultatorientering arbejder man i blinde i forhold til, hvad der kommer ud af indsatsen. • uden procesorientering arbejder man i blinde i forhold til, hvorfor resultaterne af indsatsen blev, som de blev • uden læringsorientering arbejder man tavst, dvs. uden bevidsthed om hvorfor både resultater og processer blev, som de blev, og man lærer derfor hverken af sine fejl eller succeser Det er meget vanskeligt at måle graden af og vægten mellem resultat-, proces- og læringsorientering i en organisation, men et vigtigt hovedfokus er, i hvor høj grad man i organisationen kan se udtrykte holdninger i forhold til de tre orienteringer og om omfanget og arten af handlinger og tiltag, der bevidst sigter på at indsamle erfaringer og viden om dem, samt om disse erfaringer og viden bliver omsat til handling. Generelt er det undersøgers indtryk, at der i nærværende tilfælde er tale om en organisation med en vis resultatorientering, hvilket selve handlingsplanen kan eksemplificere, idet udgangspunktet for denne var en gruppe borgere, hvor man var utilfreds med, at de havde været i systemet i mange år uden at være ordentligt afklarede og uden, at indsatsen tilsyneladende havde givet mere stabile resultater. På den anden side er det også en vigtig pointe, som det også er tilfældet i de andre kommuner, at det kun er i begrænset omfang, at man foretager systematiske resultatopgørelser og -evalueringer af egen indsats. Det tydeligt, at man i organisationen lægger stor vægt på procesorientering. Teamchefen udtrykker klart, at man ”hele tiden arbejder med processer”. Den samme holdning fremstår af de tidligere refererede citater fra medarbejderne. Denne holdning synes at afspejle sig på handleplanet. Det vigtigste eksempel på det er måske, at man efter at have fået godt kendskab til medarbejdernes holdninger til og kritik af den nye organisationsstruktur ved evalueringen af denne, handler hurtigt – og i overensstemmelse med kritikken – derefter. Et andet eksempel er ved besparelsesrunden, hvor man går hurtigt og direkte ind i processen for at undgå en situation, hvor flere medarbejder er lammet af en fyringstruslen. Læringsorienteringen afspejler sig blandt andet i teamlederens holdning, hvor hun lægger stor vægt på medarbejdernes videreuddannelse. I flere af de tidligere refererede interviewcitater er der ofte fokus på værdien af refleksion og læring. Mere konkret kommer det til udtryk ved, at man lægger stor vægt på selvevaluering i de fagspecifikke og de tværfaglige fora, hvor evaluering er et fast punkt på dagsorden. Ligesom man har tradition for at lave mindre løbende evalueringer. Men også her må man vel sige, at der ikke er en praksis eller strategi for mere systematisk evaluering af såvel proces som læring. Et vigtigt kritisabelt eksempel på den manglende læringsorientering er den tidligere nævnte manglende opfølgning og evaluering af uddannelsesforløbet.
Page 1 and 2: 1 Den Gode Dialog - Kommuneundersø
Page 3 and 4: 2 Kommune A........................
Page 5 and 6: 4 Handlingsplan Den vedtagne handli
Page 7 and 8: 6 Teamchef: Lige netop, og derfor e
Page 9 and 10: 8 Jeg har nogle gange set medarbejd
Page 11 and 12: 10 Samarbejdet internt på rådhuse
Page 13 and 14: 12 Nogle af børnesagsbehandlernes
Page 15 and 16: 14 Faglig konsulent: Ja, det har vi
Page 17 and 18: 16 Klientinterview og sagsgennemgan
Page 19 and 20: 18 • den faste tværfaglige møde
Page 21 and 22: 20 Interviewer: Jeg synes, at du s
Page 23 and 24: 22 Sagsbehandler: Nej, det synes je
Page 25 and 26: 24 Medarbejder: Helt klart! Det er
Page 27 and 28: 26 Det videre forløb Efter ændrin
Page 29 and 30: 28 Sidegevinster En form for sidege
Page 31 and 32: 30 næste gang du møder klienten.
Page 33 and 34: 32 Samtidig var det arbejdsgruppens
Page 35 and 36: 34 Interviewer: Ligger der i det, a
Page 37 and 38: 36 handleren, der har meget svært
Page 39 and 40: 38 blandt medarbejderne om, hvem de
Page 41 and 42: 40 • Teammøder i de tværfaglige
Page 43: 42 Jobkonsulent: Ja, vi evaluerer u
Page 47 and 48: 46 Vi har konkrete sager, og vi har
Page 49 and 50: 48 faglige konsulent eller en af de
Page 51 and 52: 50 Afrunding Samlet er det undersø

Den Gode Dialog - Socialstyrelsen

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?