S-Bahn-Krimi Berlin - S-Bahn-Tisch

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S Bahn Berlin
ren noch einmal einen Vertrag mit der
Hamburger S-Bahn in Direktvergabe
gemacht. Der gilt bis 2020, mit einer
weiteren Verlängerungsoption für fünf
Jahre. Dafür hat die S-Bahn dort sich
verpflichtet, neue Fahrzeuge zu beschaffen.
Zweitens hatte die Hamburger S-
Bahn aber auch einen sehr geschlossenen
Betriebsrat.
AB: Trotz der ohne Zweifel vorhandenen
Schwierigkeiten hat der damalige Betriebsrat
im Rahmen seiner Möglichkeiten
versucht, das Schlimmste zu verhindern.
Im damals verhandelten Sozialplan
findet sich z.B. der Hinweis wieder, dass
die geplanten Maßnahmen die Leistungsfähigkeit
und die Zukunft der Berliner
S-Bahn gefährden. Der Einigungsstellenrichter
erklärte aber, dass z.B. der
Abbau der Aufsichten eine unternehmerische
Entscheidung ist. Nachdem sich
der Herr Thon und seine Kumpels bei der
S-Bahn ausgetobt hatten und das S-
Bahnsystem kollabiert ist, wurden dann
auch diese Leute entsorgt. Insgesamt
wurden in der Amtszeit des Betriebsratsvorsitzenden
Heiner Wegner 13 oder 14
Geschäftsführer bei der Berliner S-Bahn
verschlissen.
Übrigens gab es bereits davor schon
Versuche, bei der S-Bahn ähnliches
umzusetzen, aber das konnte der
Betriebsrat damals noch durch Vereinbarungen
verhindern. Danach fing es dann
an. Viele Maßnahmen, die man bei der
DB über viele Jahre verteilt durchgeführt
hat, sind dann bei uns auf einen Schlag
durchgeführt worden. Deshalb ging das
dann auch schief.
BK: Heißt das, dass die gleichen Maßnahmen
nicht zu den Problemen geführt
hätten, wenn sie langsamer umgesetzt
worden wären? Auch bei der
DB gab und gibt es ja trotz der langsameren
Umsetzung erhebliche Schwierigkeiten
wie stark gesteigerte Verspätungen,
Achsbrüche, Winterchaos, Klimaanlagenchaos
etc.
JP: Ich erinnere mich an ein Gespräch
mit Herrn Dürr 3 im Speisewagen. Da
ging es um „PVI – Planmäßig vorhaltende
Instandhaltung“. Da blaffte mich Herr
Dürr an: „Was ist das? Das brauchen wir
bei der Bahn nicht mehr! Ausgewechselt
wird erst, wenn etwas kaputt geht.“ Das
war sein Kommentar. So hat man versucht,
das ganze System umzustricken –
das hat Mehdorn nicht anders gemacht.
Nur: Reparier‘ mal einen Wagen, der auf
der Stadtbahn kaputt geht und dort stehen
bleibt. Wenn man Teile rechtzeitig
auswechselt, dann vermeidet man solche
Probleme.
JK: Die Kolleginnen und Kollegen werden
auch irgendwann verrückt, wenn
auf eine Anweisung die nächste folgt.
Bei der S-Bahn haben die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter einen ganzen Stapel
von neuen Formblättern mit Regelungen
bekommen; die haben zum Teil abends
noch versucht, den ganzen Papierkram
zu lesen, weil sie sonst tagsüber kein
Drehgestell mehr gewechselt bekommen
hätten. Da sind die Menschen auch
irgendwann einfach überfordert.
AB: Die alte Geschäftsführung unter
Ruppert 4 hatte damals schon erkannt,
wo die Reise hingehen soll, und die
haben sich dagegen im Rahmen ihrer
Möglichkeiten gewehrt; deswegen sind
sie dann auch abgelöst worden. Ruppert
und seine Leute waren zu sehr S-Bahner
– das hat nicht ins Konzept gepasst.
JP: Das ist aber ein Problem bei der ganzen
Bahn. Vor zwei Jahren machte die
Transnet 5 eine Umfrage unter dem technischen
Personal, und da gab es eine
Unzufriedenheit von mehr als 98 Prozent.
Das ingenieurtechnische Personal
hat keine fachliche und sachliche Entscheidungskompetenz.
Es entscheiden
die Controller, und das sind ganz überwiegend
Quereinsteiger, die den Laden
überhaupt nicht kennen. Die interessiert
gar nicht, ob die Brücke da jetzt nachgestopft
werden müsste oder nicht. Die
sagen: „Was, kostet 18000 Euro? Abgelehnt!“
Drei Jahre später sind Risse im
Brückenfundament, und es stehen 2,1
Millionen zu Buche. Das interessiert im
Nachhinein keinen mehr – nur der zuständige
Bereichsleiter hat rechtzeitig
Bescheid gesagt, was da passiert.
JK: Woran wahrscheinlich alle Konzerne
vergleichbarer Größe kranken, ist der
Versuch, die Entscheidungen viele Etagen
über der eigentlichen Arbeitsebene
zu treffen. Es herrscht ein mangelndes
Vertrauen zu den Beschäftigten. Führungskräfte
denken auch, sie hätten nur
dann die Kompetenz einer Führungskraft,
wenn sie alles kontrollieren. Eine
Führungskraft sollte aber so viel Spielraum
einräumen, dass sich die Sachen
auf den Ebenen darunter von selber
regeln – dort, wo die tatsächliche Kompetenz
dafür ist.
BK: Was bedeutet es in der jetzigen
Situation, als S-Bahner zu arbeiten?
Wie reagieren die Fahrgäste, wenn es
immer wieder zu den bekannten Problemen
kommt?
AB: Bei allen Freunden – auch bei denen,
die nie S-Bahn fahren – wird man
inzwischen immer auf die Probleme angesprochen.
Es gibt Kollegen, die sagen,
sie fahren mit ihren Uniformen nicht
mehr öffentlich. Sie möchten am liebsten,
dass man gar nicht weiß, dass sie
bei der S-Bahn arbeiten, weil sie immer
wieder aufgrund der Presse und der Berichte
vom RBB ziemlichen Anfeindungen
ausgesetzt sind.
JK: Ich bin noch nicht so lange in Berlin,
aber ich habe noch nie erlebt, dass eine
Bevölkerung so an einem Nahverkehrsmittel
hängt. Die S-Bahn liegt den Berlinern
so am Herzen, so sind auch die vielen
Unterschriften für das Volksbegehren
zustande gekommen. In einer anderen
Stadt, wäre die Sache schon ganz anders
ausgegangen.
JP: Als Nawrocki noch S-Bahn-Chef war,
da war der Slogan der S-Bahn: „Es liebet
der Berliner Bär seine S-Bahn ganz doll
sehr.“ Ein blöder Satz, aber das hat die
Sache auf den Punkt gebracht.
BK: Man sprach früher einmal von der
„S-Bahner-Familie“; es gab eine hohe
Identifikation mit dem Arbeitsplatz.
Wie erlebt Ihr das heute?
AB: Ich bin seit 1999 dabei – das ist bei
der S-Bahn kurz. Damals war ja noch
alles in Ordnung, es war schon so, dass
Lunapark21·extra 6/2012