Das Schweizer Private Banking der Zukunft

___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft
4. Kundenzentrierung
In der heuten Zeit gelangen kaum mehr Menschen freiwillig und proaktiv in eine Bank, um
Kunde zu werden. Diese Problematik ist den meisten Banken bekannt, denn Bankdienstleistungen
befriedigen nicht direkt die Kundenbedürfnisse und sind zudem immateriell und oft mit negativen
Assoziationen verbunden (zum Beispiel Für einen Kredit muss ich Zinsen zahlen). Finanzprodukte
und Dienstleistungen sind lediglich Mittel zum Zweck und können die Zielerreichung
des Kunden unterstützen (zum Beispiel: Den Kredit benötige ich, um mein Traumhaus zu
kaufen). 100 Dennoch gibt es noch immer kaum Finanzdienstleister, die sich wirklich auf den Kunden
und sein Verhalten fokussieren oder gar das Geschäftsmodell auf den Kunden ausrichten.
Sich nur über die Produkte und/oder Dienstleistungen zu differenzieren, ist für ein klassisches
Finanzinstitut weder finanzierbar, noch trifft es die Bedürfnisse der Zielgruppen. Kunden erwarten
heute mehr als standardisierte Produkte, die effizient abgewickelt werden. Sie verlangen individuelle
Lösungen für ihre persönliche Situation. 101 Damit stellt sich die Frage, wie sich eine
Bank attraktiv positionieren kann, um sich einen Wettbewerbsvorteil oder gar einen USP aufzubauen
und damit vom Produkt- und Dienstleistungsanbieter zum Unterstützer für verschiedene
Lebenssituationen zu werden. 102
Das kundenzentrierte Unternehmen ist im Optimalfall fähig, dem Kunden zu jeder Zeit und in
jeder Lebenssituation die passende Lösung anzubieten. Grundvoraussetzungen für den ganzheitlichen
Betreuungsansatz ist unter anderem die qualifizierte Analyse sämtlicher Kundenprozesse
und der draus entstehenden Bedürfnisse nach Dienstleistungen und Produkten. Unter einem
Kundenprozess wird der gesamte Prozess verstanden, den ein Kunde für die Lösung von seinem
Problem oder die Befriedigung von seinem Bedürfnis durchlebt. 103 Neben den Kundenprozessen
sind auch die einzelnen Touchpoints, die Fokussierung und Spezialisierung sowie die Unternehmenskultur
von grosser Bedeutung, um eine kundenzentrierte Unternehmung zu werden. Abbildung
31 zeigt das Spannungsfeld in welchem sich die Kundenzentrierte Unternehmung bewegt.
100 (Moormann & Palvölgyi, 2013, S. 135)
101 (Die Bank, 2011)
102 (Moormann & Palvölgyi, 2013, S. 135)
103 (Die Bank, 2011)
Pascal R. Bersier Seite 48 von 122