Das Schweizer Private Banking der Zukunft

___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft
Dabei lassen sich Kundenprozesse in vier verschiedene Phasen (beachte Abbildung 35) unterteilen:
1. In der Stimulationsphase entdeckt der Kunde sein Bedürfnis entweder selbstständig o-
der es wird durch einen guten Berater geweckt. Der Kunde merkt, dass er etwas benötigt.
2. Während der Evaluationsphase sucht sich der Kunde Informationen darüber, wie er sein
Bedürfnis abdecken könnte und vergleicht verschiedene Anbieter und Angebote.
3. In der folgenden Kaufphase fällt der Kunde die Entscheidung, den Kaufvertrag abzuschliessen
und das Geschäft zu tätigen.
4. In der letzten und meist längsten After-Sales-Phase nutzt der Kunde das Produkt oder
die Dienstleistung und führt weitere Transaktionen im Zusammenhang mit der Dienstleistung
durch (Zahlen der Kreditzinsen, Einzahlung auf das Konto, Überwachung des
Wertschriftendepots). 112
Die traditionellen Geschäftsmodelle der Finanzdienstleister zielen typischerweise einzig und allein
auf den Verkauf von Dienstleistungen, zur Befriedigung einzelner Teilbedürfnisse vom Kunden,
ab. Dies bedeutet für den Kunden, dass er sich die einzelnen Teilprozesse selbstständig zusammensuchen
und bei jedem Unternehmen die Informationen und Dienstleistungen zusammenstellen
muss.
Das kundenzentrierte Unternehmen orientiert sich am gesamten Kundenprozess und leitet daraus
die einzelnen Teilbedürfnisse ab, die es abzudecken gilt. Aus diesem Prozess werden dann
die Angebote des Dienstleisters hergeleitet. Das heisst, dass der Finanzdienstleiter alle Bedürfnisse
eines Kundenprozesses anspricht und damit den gesamten Kundenprozess unterstützt und
so dem Kunden einen wahren Mehrwert verschafft. Dabei muss der Finanzdienstleister keineswegs
alle Produkte und Dienstleistungen selber abdecken, sondern er ergänzt seine Kernkompetenzen
mit guten Netzwerken und Kooperationen, aus denen Kompetenzen und Produkte gebündelt
und vermittelt werden. Damit baut der Finanzdienstleister einen Differenzierungsvorteil
im Markt auf. 113
112 (Moormann & Palvölgyi, 2013, S. 139)
113 (Moormann & Palvölgyi, 2013, S. 139)
Pascal R. Bersier Seite 53 von 122