unternehmen Juli 2013

unternehmen [!] Ausgabe 34 | Juli 2013
[führen]
Drittel der Arbeitnehmer arbeite auch an
Sonn- und Feiertagen. Aber 70 Prozent der Firmen
in Deutschland haben sich mit diesem
Problem noch nie auseinandergesetzt.
In der Gründungsphase kennt der Chef noch
jeden Mitarbeiter persönlich, die Mannschaft
ist überschaubar, und er verfügt über sämtliche
Informationen. Sind es erst einmal 50, 100
oder mehr, sei dies nicht mehr möglich. Jetzt
sei es entscheidend, erläutert Hoffmann, eine
passende Struktur aufzubauen und das betriebsinterne
Informationssystem an sie anzupassen.
„Zwangsläufig sind die meisten der
Mitarbeiter nicht mehr nah am Chef dran.
Das Familiäre, lässt unweigerlich nach. Bei
einzelnen Mitarbeitern kann so der Eindruck
entstehen, die Wertschätzung ihnen gegenüber
habe nachgelassen. Die Betroffenen fühlten
sich nicht mehr richtig eingebunden. Ihre
Motivation und Leistung sinken, weil sie meinen:
„Ich bin ja nur noch ein anonymes Rädchen,
das funktionieren muss“.
nurnicHTsänDern
Wandel und Anpassungen an das sich ständige
ändernde Umfeld stehen zwar für Unternehmen
an der Tagesordnung. Doch diese geschehen
häufig nur langsam. „Nur 20 Prozent
der Mitarbeiter sind gegenüber Veränderungen
spontan offen“, zeigt Hoffmann die hohe
Hürde auf, 60 Prozent hingegen reagierten
erst einmal abwartend, 20 Prozent neigten sogar
eher zur Blockade.
Zwangsläufig verändere sich die Firmenkultur
durch eine Expansion. Daher gelte es, „die
Mitarbeiter mitzunehmen“ und begleitend
„fördernde Rahmenbedingungen zu schaffen“.
Organisatorische Faktoren wie Klarheit
und Konsequenz in der Umsetzung seien mit
menschlichen Faktoren wie Wertschätzung
zu kombinieren.
Wer als Unternehmer oder Geschäftsführer
ins Unternehmen hineinwirken will, sollte
seine Strategie und Ziele nicht nur verständlich
kommunizieren, authentisch und glaubwürdig
sein, sondern auch über gute Führungskräfte
verfügen. Hoffmanns dringender
Rat: Die Auswahl muss sorgfältig geschehen.
Zudem müssen die Personen gut auf ihre neue
Rolle vorbereitet werden. Hohe Motivation
und großes Engagement böten noch keine
Gewähr für eine Eignung zur Führungskraft.
Fehlten die psychologische Stabilität und die
innere Balance, stehe sie sich oft selbst im
Weg – und damit auch dem Unternehmenserfolg.
ratgeberfürdiesuchenachinnererBalance
„Scheinriesen“ nennt die Trainerin diese Starken;
ihre Schwäche: Sie neigten dazu, vor sich
selber zu fliehen. Motivation aus der Kompensation
eigener Defizite heraus hält Hoffmann
für sehr riskant: „Je vergeblicher die Flucht in
den Aktionismus, je abhängiger die Person
von Statusdenken, je mehr für sie ein höheres
Einkommen nach vorne rückt und je weniger
sie einem Werte-Kompass folgt, desto größer
das Risiko einer späteren psychischen Erkrankung.
Selbst wenn das Unternehmen fördernde
Rahmenbedingungen schafft.“
Um die wirkliche Eignung für leitende Funktionen
zu testen, greift Hoffmann zum klassischen
Mittel des langen Gesprächs. Da merke
man schnell, wenn der Gegenüber etwas vorspiele.
Dabei komme es darauf an, die richtigen
Fragen zu stellen und gegebenenfalls dafür
zu sorgen, dass der Gesprächspartner ohne
Gesichtsverlust aus der Situation hervorgehe.
Um den Kopf frei zu bekommen für Führungsthemen,
sollten sich die Entscheider in
gewissen Abständen „aus dem operativen
Hamsterrad rausnehmen und eine Adlerperspektive
einnehmen“. Aus der Distanz erkenne
Dr.PetraHoffmann, Jahrgang 1969,
studierte Psychologin, Pädagogin und
Germanistin, in Ludwigsburg wohnhaft,
ist seit 15 Jahren als freie Trainerin und
Beraterin für Unternehmen wie Institutionen
sowie als Coach für Führungskräfte
tätig. Ihr theoretisches Wissen
und die geballten Erfahrungen aus ihrer
beruflichen Praxis hat sie jetzt in einem
kompakten Buch zusammengefasst: „Auf
Leistung getrimmt. Dem Hamsterrad entkommen“
ist bei www.book­on­demand.
de für 19,80 Euro abrufbar. In dem Sachbuch
beschreibt sie, was passiert, wenn
Leistungsträger angesichts von Arbeitsverdichtung,
Wettbewerbsdruck und kollektiver
Beschleunigung im Hamsterrad
rotieren – und wie Unternehmen das vermeiden
können. Darüber hinaus zeigt
Hoffmann Wege auf, was der Einzelne
tun kann, um sein Gleichgewicht zu bewahren.
TV
man leichter „Flaschenhälse“, sei es bei Führungskräften
oder Spezialisten. Beseitigt werden
könnten diese durch das Umverteilen von
Aufgaben oder das Schaffen neuer Stellen. Das
Ziel laute: Diejenigen im Hamsterrad werden
entlastet, damit sie sich wieder auf ihre Kernkompetenzen
konzentrieren können. Davon
profitiert die Firma.
Bei der Berufung von Führungskräften setzen
viele Unternehmen routinemäßig auf „alte
Hasen“. Das birgt eine Gefahr, warnt Hoffmann.
„Die Unternehmen verlieren gute
Fachkräfte und gewinnen mittelmäßige Führungskräfte.“
Für Unternehmer selbst ist eine
gute Selbstorganisation die Basis, um sich auf
die wichtigen und dringenden Themen zu
konzentrieren. Sie müssten lernen, weniger
wichtige Aufgaben abzugeben und bewusst,
nein zu sagen. Vor allem aber sei es wichtig,
dass sie sich nicht an sieben Tagen 24 Stunden
lang verschleißen. Wer sich Zeit nehme für
andere Werte im Leben, komme energiegeladen
zurück und gewinne den nötigen Abstand,
um Aufgaben im Arbeitsalltag zu
lösen. [!]
Thomas Vogel
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