JUAN ARANZADI - Prisa Revistas

tar la presencia externa en las comisiones
de selección en el fondo sólo son una vía
para reforzar la autorregulación de los
cuerpos funcionariales, debilitando la autonomía
de los departamentos. Sin entrar
con más profundidad en este tema, cabe
señalar que posiblemente ninguna de ambas
fórmulas asegura que los méritos docentes
e investigadores de los candidatos
sean realmente tenidos en cuenta con
cierta objetividad, ya que tienden a promover
variedades distintas de patronazgo
dentro de un modelo general basado en la
ausencia de políticas ordenadoras de los
recursos humanos en las universidades.
De todos modos, es de justicia señalar
que, si bien el proceso de selección es deficiente
e incluso en ocasiones injusto, esto
no significa necesariamente que la mayoría
de los profesores que superan las
oposiciones no acrediten un currículo que
les haga merecedores de su acceso a la
Universidad. Pero el problema reside en
que el sistema no genera suficientes estímulos
para seleccionar a los mejores profesionales.
El tema de la selección del profesorado
está muy relacionado con los problemas
del diseño institucional para la toma
de decisiones en la Universidad española.
Los procesos que conducen a la distribución
de recursos se encuentran vinculados
a los equilibrios de poder en el conjunto
de la institución; y estos equilibrios están
bastante decantados hacia los núcleos más
influyentes del profesorado permanente
de cada Universidad, no sólo por su prestigio,
sino por su presencia en todos los
órganos de decisión. Así, tanto para establecer
nuevos estudios y convocar nuevas
plazas como para seleccionar a los candidatos
se producen complejos procesos internos
de decisión, mayoritariamente de
carácter informal, donde hay un déficit
de mecanismos institucionales y de controles
efectivos. Además, hay que tener
presente que, hasta el momento, para casi
todas las decisiones de las universidades el
factor de mayor peso, aunque escasamente
visible, ha sido la intención de promover
crecimientos internos de las plantillas
de una u otra especialidad y con uno u
otro perfil y grado académico. Todo ello
genera continuamente luchas internas en
la Universidad entre el profesorado de
distintas especialidades para acceder a algunos
recursos adicionales que permitan
el crecimiento de su área de conocimiento.
No hay unos contrapesos fuertes y
efectivos en los órganos centrales de las
universidades que promuevan una visión
global y equilibrada de las funciones de la
Nº 105 n CLAVES DE RAZÓN PRÁCTICA
Universidad en la sociedad actual. Por
otra parte, tampoco han emergido unas
reglas de “juego limpio” entre el profesorado,
como la extendida costumbre, en el
ámbito germánico y anglosajón, de evitar
que los doctores por una universidad puedan
tener una posición permanente en la
misma sin solución de continuidad, o el
respeto a la autonomía de cada Universidad
para seleccionar a sus profesores.
El problema del profesorado también
está relacionado con los recursos económicos
disponibles por las universidades.
Cabe destacar que, realmente, nadie gestiona
en España las plantillas de profesores
universitarios; ni la Administración ni
en muchos casos las propias universidades.
Incluso podríamos añadir que el ministerio
y la mayor parte de las comunidades
autónomas saben apenas cuántos
profesores hay y, evidentemente, no conocen
la dedicación docente del profesorado
profesional ni el grado de utilización en la
docencia de profesores no doctores, como
los profesores ayudantes, la mayoría de los
profesores asociados y los becarios. Sin
embargo, para una buena gestión del profesorado
–sea ésta centralizada o descentralizada–
es necesario un importante
aumento de los recursos y, por tanto, un aumento
de la financiación de las universidades.
Para todos los niveles, los salarios
de los profesores universitarios son muy
bajos, tanto si los comparamos con los salarios
de los otros ámbitos de gestión de
las administraciones públicas para puestos
de cualificación similar como si los comparamos
con las retribuciones de los profesores
universitarios de los países de
nuestro entorno. Sorprende, por tanto,
que aparte de las lamentables situaciones
de extrema precarización laboral en que
han caído algunas universidades, haya pocas
reivindicaciones laborales. La paradoja
se explica en parte por la ausencia de sindicalización
significativa en estos colectivos,
pero aún más por la existencia de un
cierto consenso para no indagar demasiado
sobre la dedicación efectiva de los profesores
a la Universidad, así como sobre la
obtención de ingresos adicionales al salario
por la realización de otras actividades.
Pero, evidentemente, las oportunidades
que ofrece el mercado para los conocimientos
de los profesores universitarios
son enormemente desiguales, y ello genera
todo tipo de recelos y malestares. Así,
al no existir ningún tipo de políticas de
personal, se genera una situación de dispersión
absoluta. Los salarios no premian
la dedicación intensiva a las tareas más específicas
de la Universidad sino que son
JACINT JORDANA/CARLES RAMIÓ
indiferentes las actividades de los profesores;
por el contrario, podríamos decir que
penalizan a los que le otorgan mayor dedicación
(en la docencia, en la gestión y,
en menor medida, en la investigación), ya
que no obtienen rentas adicionales. Así,
ya desde el inicio de la carrera universitaria,
los extremadamente bajos salarios de
los primeros niveles universitarios fomentan
la búsqueda de ingresos adicionales
para los nuevos profesores, cuyas actividades
externas son generosamente toleradas
–e incluso incentivadas– por las propias
universidades. Todo ello no parece un
modelo muy atractivo para conseguir establecer
organizaciones activas y con capacidad
de impulsar el desarrollo del país
en una sociedad avanzada. Alguien con
sentido común diría que debería hacerse
todo lo contrario: elevar de forma importante
los salarios mediante incentivos
efectivos e introducir al mismo tiempo
mecanismos más estrictos para impedir
que los profesores dedicaran parte de su
jornada laboral a actividades ajenas que
les complementen el salario y, si lo hicieran,
fuera mediante fórmulas de dedicación
parcial a la Universidad, o bien con
actividades organizadas a través de la Universidad
y en las que ésta consiguiera
también beneficios institucionales y económicos.
Sin embargo, mejorar los niveles salariales
sería caro y, dadas las formas de gobierno
y las tradiciones actualmente existentes
en la Universidad actual, es poco
seguro el éxito de los nuevos incentivos y
fórmulas de control que se introdujeran:
se impondrían los nuevos salarios, pero
las posibilidades de que todo siguiera
igual, sin apenas ganancias para la sociedad,
serían muy elevadas. Esta última dificultad
nos lleva a relacionar el problema
del profesorado universitario con el cuarto
de los grandes problemas antes mencionados:
la ausencia de fórmulas de
regulación efectivas por parte del Gobierno
y la Administración sobre las instituciones
universitarias. Actualmente, la autonomía
de las universidades es una autonomía
blanda, no tanto debido a los
controles externos que establece la Administración
–que son bastante formales y
retóricos– sino a la propia incapacidad de
la Universidad para generar y articular
una auténtica acción intencional y orientarse
estratégicamente. Esta “minoría de
edad” de la Universidad española, que parece
perpetua (consagrada por la LRU y la
tradición centralista del país), tiene bastante
que ver con la difuminación de responsabilidades
(y de sus consecuencias)
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