JUAN ARANZADI - Prisa Revistas

LA UNIVERSIDAD ESPAÑOLA ¿TRANSFORMACIÓN O PARÁLISIS?
reducido que los actuales consejos sociales,
ejercería unas funciones efectivas de
vigilancia sobre las grandes opciones políticas
y estratégicas de la Universidad, descargado
de cualquier tipo de gestión o
control rutinario.
En paralelo a estos órganos ejecutivos,
el diseño institucional de la Universidad
agruparía también órganos colegiados de
carácter representativo de los distintos colectivos,
y que tendrían funciones de control
de las actuaciones del equipo de gobierno,
aprobación de normas básicas y
de asesoramiento. Sin embargo, sólo en
situaciones muy concretas tendrían la capacidad
de incidir en las decisiones de los
órganos ejecutivos. En este sentido, como
medida de simplificación, se podría crear
un nuevo órgano en el que estuvieran representados
todos los colectivos y unidades
de la Universidad y que fuera el resultado
de la fusión de los actuales Claustro
y Junta de Gobierno de la Universidad.
Se trata de dos órganos de carácter representativo
que son conceptualmente muy
parecidos y cuya divergencia fundamental
reside sólo en la dimensión, que favorece
por una parte la frecuente convocatoria
de la Junta de Gobierno, y la escasa convocatoria
del Claustro (básicamente sólo
en las ocasiones que contempla la normativa).
Este nuevo órgano de carácter representativo
se reuniría al menos una vez
cada tres meses, con las funciones antes
mencionadas. El objetivo sería evitar las
prácticas de carácter clientelar que actualmente
condicionan la gestión cotidiana
de la Universidad, pero planteando la posibilidad
de mantener un ámbito de deliberación
y vigilancia sobre las políticas y
las estrategias del rector y de su equipo de
gobierno.
Como ya se ha señalado, sectorialmente
se podrían crear comisiones especializadas
(docencia, investigación, tercer
ciclo, formación permanente, etcétera).
Estas comisiones sectoriales serían presididas
por el rector, pero su función sería
informar, deliberar y realizar un seguimiento
sobre la política y el estado de la
gestión de las “macrocarteras” de la Universidad.
Es decir, sería el vicerrector el
que informaría sobre las gestiones y propuestas
de futuro en su ámbito de actuación,
y la comisión construiría criterios,
introduciría valores y tomaría decisiones
en casos específicos.
3) Política de financiación. El criterio básico
debería ser vincular la financiación al
rendimiento, lo que supondría descartar
el actual modelo de financiación de base
homogénea. En relación con la investigación,
la financiación vinculada a los resultados
ha sido una tendencia creciente durante
los últimos años, y la experiencia ha
sido bastante positiva. Entonces, se trataría
de profundizar más en esta línea de
trabajo y, para la investigación, aportar
todavía más fondos económicos, vinculados
a una mejor evaluación, tanto individual
como de grupos y de departamentos
e institutos en su conjunto. Cada nivel
tiene sus aspectos críticos para el desarrollo
de un clima adecuado para la innovación
y el descubrimiento, y deben ser incentivados
en cada caso. Este argumento
no debe apreciarse como la inevitable solicitud
de fondos públicos que hace cualquier
instancia o colectivo profesional. El
incremento debería subsanar el déficit
histórico en investigación y desarrollo que
padece nuestro país. Además, las inversiones
en I+D van a ser bien aprovechadas,
ya que durante los últimos 10 años las dinámicas
competitivas introducidas por la
Administración en las universidades públicas
han facilitado un gran aprendizaje
en el sector. Si con respecto a la investigación
la solución fuese “más dinero”, lo
que es muy difícil en la práctica pero muy
sencillo conceptualmente, con relación a
la docencia y la gestión la transformación
debería ser mucho más profunda.
El actual sistema de financiación, basado
casi exclusivamente en el número de
alumnos matriculados, no genera muchos
estímulos, salvo en los últimos años para
las universidades pequeñas que han sufrido
ya el impacto de la caída demográfica.
A la financiación por alumno deberían
incorporarse otros criterios que vayan
asociados al rendimiento académico de
los estudiantes, a las actividades docentes
de carácter innovador intensivas en dedicación
temporal, así como a otros criterios
vinculados con la calidad del aprendizaje
de los estudiantes. La financiación
debería responder a un conjunto de indicadores
que representen objetivos públicos
bien definidos, siendo la Administración
muy cuidadosa en evaluar y verificar
la situación de los ámbitos sobre los que
alcanzar objetivos para evitar una utilización
“perversa” de estos indicadores. Con
estos mismos cuidados, además, sería lógico
que las universidades recibieran una
parte de su financiación vinculada directamente
a la investigación y al tercer ciclo
(cosa que no ocurre actualmente), con
una parte variable en función de los resultados
que éstas obtuvieran.
El mecanismo emergente en la actualidad,
los contratos-programa, puede ser
un buen sistema que fomente un importante
cambio en las dinámicas de las universidades
y que facilite un proceso de
aprendizaje en la correcta utilización de la
autonomía universitaria y en la obtención
de los resultados esperados por las administraciones
que financian su funcionamiento.
En efecto, un modelo organizativo
divisional, utilizando la conceptualización
de Mintzberg, implica la autonomía
en la gestión de las distintas instancias en
que se ha descentralizado funcionalmente
el modelo (es decir, las diferentes universidades).
Un modelo divisional se coordina
y controla mediante la fijación, por
parte de la entidad matriz (la Administración),
de los resultados que debe alcanzar
cada institución, dando una gran libertad
en la utilización de los recursos y en el diseño
de los procesos. Hasta el momento,
en nuestro sistema universitario esto no se
ha producido en ningún caso: las universidades
no han recibido objetivos que
cumplir por parte de la Administración,
salvo objetivos estratégicos muy genéricos,
y la Administración ha limitado la libertad
de las universidades en la disposición
de recursos y en la organización de
sus ámbitos institucionales y en el diseño
de sus procedimientos. Finalmente, tampoco
se ha cumplido el requisito de controlar
y coordinar por resultados, ya que
resulta imposible hacerlo si previamente
no se definen objetivos ni indicadores, y
no ha habido demasiada voluntad, salvo
desde hace unos pocos años, por invertir
en la evaluación del sistema y de sus elementos.
4) Autonomía universitaria y rendición de
cuentas. Tanto las propuestas sobre la política
de profesorado como las relativas al
diseño institucional y la política de financiación
van orientadas a favorecer al máximo
la autonomía universitaria. La autonomía
de las universidades no debe tener
sólo un valor simbólico vinculado a la libertad
intelectual, sino también un valor
de gestión que favorezca la eficacia y eficiencia
de unos sistemas extremadamente
complejos. La autonomía debe favorecer
fórmulas experimentales para alcanzar el
máximo rendimiento en la docencia y en
la investigación. La autonomía en un sistema
universitario en el que coexiste un
volumen considerable de universidades
debería favorecer una cierta competencia,
en el marco de los valores públicos, que
posibilite una dinámica racionalmente
asimétrica donde las universidades que
consigan mejores resultados obtengan beneficios
adicionales y donde las universi-
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