Bruce Britton, Aprendizaje organizacional en ONGs.pdf

improbable que su contribución resulte valiosa para la ONG, teniendo en cuenta queesto puede ayudar a apagar la llama del interés reforzando la auto-duda. Finalmente,podrían crearse temores sobre el futuro personal y las repercusiones profesionales,en caso de que el proceso de aprendizaje genere productos que no seanexclusivamente positivos.En segundo lugar, en nuestro intento por crear nuestra ‘ONG libre de aprendizajeorganizacional’ también deberíamos asegurar (al menos tanto como podamos) que elstaff carezca de los medios de aprender o de usar su aprendizaje: deberíamosasegurar que no tenga la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias(conocimiento y destrezas) minimizando nuestra inversión en capacitación, leccionesy aprendizaje de acción; deberíamos negarle el acceso a información que sea útilpara desarrollar su conocimiento; no deberíamos suministrarle herramientas deaprendizaje ni tecnología de comunicaciones que la estimule a aprender.Finalmente, no se debería dar al staff la oportunidad deSi una ONG concuerda conque el aprendizajecontribuir al aprendizaje organizacional. Una buena forma delograrlo sería sobrecargarlos con lo que se denomina trabajoorganizacional es deseable, ‘real’, suministrándoles descripciones del trabajo malentonces debe asegurar quetodos los tres –el motivo, losmedios y la oportunidad– seanreforzados en su staff.diseñadas o irreales, o asignándoles cargas de trabajoirrealizables. Otra sería crear estructuras jerárquicas dondeexistan pocas oportunidades para comunicarse con loscolegas. Compartimentar a la gente que realiza trabajossimilares pero en diferentes departamentos, también puedetornar más difícil el aprendizaje. Una estrategiaparticularmente sutil sería crear la impresión de que elaprendizaje organizacional constituye la responsabilidad de otra persona.Si estas descripciones no son tan emocionantes pero sí muy familiares,probablemente es porque muchas ONG parecen operar como si estuvieranimplementando una estrategia de ‘prevención del aprendizaje organizacional’. Esto,claro está, es improbable que constituya una estrategia deliberada y planeada, sinouna que emerge como resultado de una serie de decisiones –pequeñas perosignificativas– sobre las prioridades y la asignación de recursos, tomadasindependientemente, frecuentemente en el transcurso de un periodo de años.Conjuntamente, esas decisiones pequeñas y separadas forman un patrón 11 y esepatrón comunica un mensaje. Cualesquiera que sean las cosas que la organizacióndiga sobre la importancia del aprendizaje organizacional, lo que realmente hace (odeja de hacer) transmite a su staff un mensaje más audible en el sentido de que elaprendizaje organizacional no constituye una prioridad grande.Si, de otro lado, una ONG concuerda con que el aprendizaje organizacional esdeseable, entonces debe asegurar que todos los tres factores MMO sean reforzadosen su staff. Como hemos visto anteriormente, focalizarse en dos es insuficiente –laONG debe proveer el motivo, los medios y la oportunidad para aprender, si quiereenfocar seriamente el aprendizaje organizacional. En las siguientes tres secciones,examinaremos cada uno de estos tres factores –motivo, medios y oportunidad– en11Lo que el escritor canadiense sobre organizaciones, Henry Mintzberg, llamaría una ‘estrategia emergente’.Praxis Paper 3: Aprendizaje organizacional in ONGs by Bruce Britton 18