Bruce Britton, Aprendizaje organizacional en ONGs.pdf

organizaciones. Los miembros asisten voluntariamente y deciden qué cantidad dereuniones tener, dónde, durante cuánto tiempo, cuándo acabarlas, cómo evaluar elprogreso, etc. Los miembros se reúnen para discutir asuntos ‘vivos’ o problemas quecada individuo esté experimentando en su trabajo. El grupo puede ser ‘autoadministrado’o tener un facilitador (frecuentemente llamado consejero de grupo).Los grupos empiezan estableciendo las reglas de juego, presentando los asuntos,compartiendo sus percepciones sobre los asuntos, apoyando a miembros,cuestionando y revisando el progreso alcanzado. Se sugiere que los miembros de losgrupos no brinden consejos. Los equipos de aprendizaje por medio de la acción hansido promocionados con considerable éxito por BOND, donde los miembros de losgrupos informaron que obtuvieron un aprendizaje significativo y a veces revelador.4.3.4 Herramientas para el aprendizaje organizacionalUna herramienta es un instrumento usado para realizar una función particular.Cuando se les solicita que acojan un nuevo concepto administrativo o queemprendan una labor, las ONG comúnmente responden buscando herramientas. Estaes una reacción comprensible frente a lo que de otra forma parecería una tareaenorme, consistente en convertir conceptos poco familiares en una realidadorganizacional práctica. Sin embargo, existe el peligro que algunas de lascomplejidades inherentes al aprendizaje y al cambio organizacionales sean sobresimplificadaspor las herramientas. En efecto, lo que hace que las herramientasparezcan tan seguras es que comunican el mensaje no intencional de que para lograrel cambio deseado la organización simplemente necesita seguir formalidades.Cuando escojan o desarrollen herramientas, las ONG deben mantener un equilibrioentre los peligros de sobre-simplificar el aprendizaje y la necesidad de desmitificarlo.También es necesario desarrollar la capacidad de adaptar las herramientas enfunción del contexto organizacional y cultural en el cual van a aplicarse.A continuación introducimos una gama de herramientas, proveyendo referenciassobre mayor información cuando esté disponible.Mapas de Redes Consejeras –Advice Network Maps– (Krackhardt andHanson 2001): Toda organización tiene redes informales que son invisibles en losorganigramas organizacionales y, sin embargo, son muy influyentes sobre la formaen que la organización trabaja. Entender estas redes y trabajar con ellas puedeconstituir una poderosa forma de reconocer la experticia individual, resolverproblemas y mejorar la efectividad. La redes consejeras pueden mapearse paraidentificar a qué colegas se puede recurrir más regularmente en la organización paraobtener ayuda o consejos, siendo que estas redes pueden no parecerse o parecersepoco al organigrama formal organizacional. No obstante, los mapas puedenorientarnos hacia individuos importantes, cuya experticia puede no reconocerseformalmente pero quienes pueden jugar un papel crucial en la memoria de laorganización.Estudio de Casos 25 : El desarrollo de estudio de casos puede ser una poderosaforma de incentivar un enfoque reflexivo sobre el trabajo. El proceso involucra25Mayor orientación para preparar estudio de casos puede encontrarse en Taylor et al. (1998).Praxis Paper 3: Aprendizaje organizacional in ONGs by Bruce Britton 34