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der —o más bien, para filtrar el <strong>poder</strong> que sólo puede usarse<br />
en forma negativa— que han sido descritos, sin embargo<br />
son fenómenos organizacionales. Puede suponerse que en<br />
este nivel —ya sea en el ámbito de la complejidad cognoscitiva<br />
o en el ámbito del <strong>poder</strong>— donde uno debe buscar<br />
aquellas obstrucciones que ocasionan los desarrollos del tipo<br />
que produce crisis. Además, ha habido investigaciones iniciales<br />
de si las crisis alteran la situación de <strong>poder</strong> en las<br />
organizaciones. 187 De este modo, con el objeto de dar cuenta<br />
de las demandas en el contexto de las funciones societales<br />
del <strong>poder</strong>, primero se deben diseñar instrumentos para tratar<br />
las crisis que son específicas para las organizaciones.<br />
Las técnicas de las crisis no significan el esfuerzo por<br />
evitar o retardar una crisis en el sistema societal que, como<br />
lo entienden los marxistas, de todos modos es inevitable. En<br />
cambio, nos referimos a la diferenciación en términos del<br />
tiempo de los riesgos del <strong>poder</strong>, al comprometer a las crisis<br />
en un tipo de planificación del <strong>poder</strong>. Las leyes de emergencia<br />
son un ejemplo formalizado de esto. Este modelo puede<br />
reproducirse en el proceso político con menos dificultad y<br />
en un formato más pequeño. 188 Similarmente, las organizaciones<br />
están conscientes de la dirección por excepción. Este<br />
modelo puede extenderse a la esfera política en el sentido de<br />
una activación excepcional de los recursos políticos del <strong>poder</strong>.<br />
En este tipo de crisis anticipada y calculada, el riesgo de<br />
un <strong>poder</strong> mayor se paga con ciertas restricciones en el proceso<br />
de toma de decisiones, con la presión del tiempo, con<br />
la naturaleza a corto plazo del fin deseado, con la dependencia<br />
en problemas drásticos y ampliamente politizados, en<br />
otras palabras, con una competencia modesta de planificación.<br />
189 Sin embargo, sobre todo, este mecanismo trabaja de<br />
un modo altamente selectivo en la gama de temas que puede<br />
187. Compárese Mulder et al. (1971).<br />
188. Similarmente Scharpf (1971, pp. 27 s.).<br />
189. Compárese Vickers (1965, pp. 197 ss.) sobre las «decisiones desesperadas».<br />
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