poder-niklas-luhmann

olla, por decirlo así, a pesar de la organización. En este
sistema informal de influencia política, el hecho de vencer
las dificultades que resultan de la estructura formal se clasifica
entre los costos políticos que pueden evitar —pero no
necesariamente— que ocurra una acción. Entonces, la política
tiene éxito en esto y, al mismo tiempo, sufre del hecho de
que el poder ha alcanzado la etapa de sacrificar la eficiencia
técnica.
Uno no debe subestimar el efecto real de la doctrina y de
los modos de pensamiento sobre los sucesos ni la investigación
sobre las organizaciones, especialmente concernientes a
los tópicos relativos al poder. Una sensibilidad altamente
desarrollada para el poder que se basa en la ideología y debido
a eso se legitimiza, evita cualquier sondeo fuera de los
límites de lo posible en la práctica y en la teoría. 235 En esto
tampoco existen fundamentos independientes para la certeza
empírica. A pesar de esto, es posible proceder del hecho de
que los descubrimientos del análisis indican barreras intrínsecas
para aumentar el poder en y a través de las organizaciones.
Las barreras se detectarán más si uno aumenta la
interdependencia de las decisiones en las organizaciones
abandona la programación condicional para emprender la
programación por objetivos. Entonces, el poder actúa cada
vez menos como un mecanismo, o transfiriendo selecciones.
Esto no va a negar que aún es posible vivir entre las ruinas
de las organizaciones excesivamente extensas, particularmente
en los pisos inferiores.
Enfrentado con esta deficiencia del poder, el movimiento
de las (human relations), puede caracterizarse como una
búsqueda de otras fuentes y formas de influencia. Sin embargo,
uno no puede compensar suficientemente las imperfecciones
y logros limitados de un instrumento altamente
técnico como el poder formal, con formas de comunicación
y de interacción que son menos técnicas, enfocadas más
235. El experimento hecho por Milgram (1965). se ha hecho famoso precisamente
como una excepción a esta regla.
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