INFORME DE SOSTENIBILIDAD GAMESA 2009

Registro mercantil de Álava, Tomo 154, Libro S.A. 94, Folio 1, Hoja 862, Inscripción 1ª – NIF A-01011253
Informe Ref: 2010-105
Versión v.05 de 15 de abril de 2010
INFORME DE SOSTENIBILIDAD 2009
Distribución geográfica de los proveedores
(distribución por áreas geográficas )
22%
15%
2008
63%
25%
22%
2009
53%
Europa + ROW
EE.UU
Asia
Distribución de los proveedores por área de negocio
(mix por línea de negocio )
Por otro lado, el nuevo procedimiento de gestión de los costes indirectos ha sido clave para el control y mejora de
las compras de los bienes y servicios indirectos (aquellos que no son componentes ni materia prima). Se han
llevado acciones de mejora de estos costes que han supuesto una reducción del 15% comparado con costes
actuales.
Incorporación de los proveedores en la definición de mejoras de producto y coste
La mejora continua, proceso clave para la reducción de coste de compra, está incorporada en la dinámica del
Departamento de Compras como una de sus funciones básicas a través de los proyectos de reducción de costes
y/o cambio de productos.
Compras ha desarrollado un trabajo conjunto con sus proveedores, Ingeniería y Calidad, siguiendo una
metodología de “core cost”, a través de la que se han logrado mejoras de producto (redefinición de
especificaciones y producto), mejoras de proceso de fabricación de los componentes y mejoras de la cadena de
suministro. Se ha empleado una sistemática de análisis de los “cost drivers” y realización de “workshops” donde
se han generado y consensuado las ideas viables de implantación.
El resultado de estas acciones ha sido la reducción del coste estructural de los componentes, así como su coste a
lo largo de la vida útil. Compras ha trabajado junto con el área de Servicios con el objeto de mejorar los
componentes y, con ello, la disponibilidad del aerogenerador.
Cadena de suministro más ajustada y eficiente, apoyándose en la gestión del stock, reducción de lead times y
mejora de la calidad
A través de una firme gestión de las entregas y del control del stock de producto terminado de los proveedores
se ha reducido a una tercera parte. El resultado se ha basado en la gestión de los lead times de proveedor que
han bajado por debajo de los 3 meses y en la flexibilidad de la cadena de suministro, consiguiendo reducir a 10
días el stock de componentes en las instalaciones de Gamesa.
Asimismo, se ha mejorado en la gestión de las no conformidades de calidad, involucrando al proveedor en el
análisis y búsqueda de planes de corrección de las mismas, consiguiendo rebajar en un 35% el número de no
conformidades de proveedores.
Se ha gestionado la capacidad de producción contratada con los proveedores, trabajando en una relación “winwin”
con el fin de respetar los compromisos y mover capacidades contratadas a las áreas geográficas donde la
demanda así lo ha exigido.
De los 500 proveedores de componentes y materia prima a nivel global, el 95% trabajan bajo los estándares de
un sistema de calidad ISO o similar. La coordinación para el desarrollo y la cualificación de estos proveedores es
una de las principales tareas del área de Calidad.
Gamesa ha generado la base de suministro necesaria para el lanzamiento y desarrollo de proyectos estratégicos
de la Compañía, mejorando el coste en la fase de diseño
La compañía ha abordado una serie de proyectos estratégicos para los cuales se han tenido que asegurar
capacidades en proveedores, tanto existentes, como nuevos.
31%
En el proyecto de aerogenerador Gamesa G10X -4.5MW, se ha conseguido suministrar los componentes
necesarios para el prototipo montado en 2009,
Las nuevas configuraciones de las plataformas G8X 50hz bajas temperaturas y G5X bajas temperaturas dan
respuesta al mercado chino, mientras que la G5X altas temperaturas se ha desarrollado para el mercado
indio. En estos casos, Gamesa ha trabajado en asegurar capacidades en proveedores para poder lanzar los
productos.
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Versión 05
2008
6%
63%
36%
8%
2009
56%
Nacelles
Palas
Torres