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P-OE
Personal- und Organisationsentwicklung • Gespräch mit Martin Mehrtens
werbsvorteile im „Wissenschaftsmarkt“ begründen können.
Mit gezielten Förderprogrammen qualifiziert die Universität
Bremen u.a. junge Wissenschaftler/innen für eine enge
Zusammenarbeit mit der Wirtschaft. Methoden und Herangehensweisen
zur Initiierung von Forschungskooperationen
mit Wirtschaftsunternehmen und die entsprechende Ausrichtung
von wissenschaftlichen Dienstleistungen sind zentrale
Themen. In dem dreijährigen Personalentwicklungsprogrammen
werden gezielt Fähigkeiten und Kompetenzen
für eine erfolgreiche Forschungskooperation mit der Wirtschaft
entwickelt und gefördert. Die Maßnahmen zielen auf
die Weiterentwicklung Ihrer Handlungskompetenzen und
Verhaltensmuster. Die Teilnehmer/innen lernen, professionell
zu kommunizieren und überzeugend zu argumentieren
und in schwierigen Verhandlungssituationen strategisch
und souverän zu agieren.
In dem Förderprogramm sollen mit den Teilnehmer/innen
gemeinsam neue Ansätze für Forschungskooperationen
und wissenschaftliche Dienstleistungen entwickelt werden.
In diesem Zusammenhang sollen zudem neue Sichten und
Perspektiven erschlossen und strategische Herangehensweisen
für Kooperationen mit der Wirtschaft erarbeitet
werden, um somit im Wettbewerb erfolgreicher zu sein.
P-OE: Sie haben zusammen mit Ihrem Mitarbeiter eine empirische
Erhebung der aktuellen Situation der PE an deutschen
Hochschulen durchgeführt. Wie sah das Ergebnis im
Überblick aus? Wieso waren Sie von dem Ergebnis nicht so
begeistert?
P-OE 1+2/2008
MM: Wir haben auf der Grundlage einer Internetrecherche
der Webauftritte von 95 Universitäten 44 Universitäten mit
Beiträgen und Infos zur Personalentwicklung identifizieren
können. Diese 44 Universitäten haben wir mit einem standardisierten
Fragebogen befragt. Im Ergebnis kamen recht
unterschiedliche Ausprägungen zur Organisation und inhaltlichen
Profilierung der Personalentwicklung in Hochschulen
heraus. Im Einzelnen würde die Argumentation der
Ergebnisse an dieser Stelle den Rahmen sprengen.
Das Ergebnis der Befragung zeigt ein differenziertes Bild
mit einer deutlichen Prägung in Richtung Weiter- und Fortbildung.
Die Wissensvermittlung steht offensichtlich im
Vordergrund der „PE-Bemühungen“ vieler Hochschulen.
Dieses Ergebnis spiegelt ein bißchen die derzeitige Realität
in den Hochschulen wieder. Personalentwicklung ist entweder
nicht etabliert oder ist mit einem sehr engen Aktionsradius
versehen. Auch die Verankerung der Personalentwicklung
in der Leitung ist meist nicht hinreichend ausgeprägt.
Auffallend ist, dass ein Großteil der hochschulinternen
Weiterbildner lediglich „umfirmiert“ hat und sich
mit bisheriger Praxis nunmehr unter dem Label „Personalentwicklung“
darstellt. Kritisch ist, dass die Schaffung eines
PE-Bereiches in Hochschulen nicht von innen heraus bedarfsgetrieben
erfolgt sondern recht häufig von externer
Seite in Form eines Erlasses oder Gesetztes seitens des Gesetzgebers
(des Bundeslandes oder im Falle Österreichs des
Staates) initiiert wird. Personalentwicklung wird verordnet
und gewinnt damit eine ganz andere Legitimation als eine
aus organisatorischen Bedarfen heraus gegründete Personalentwicklung.
Als interne Auslöser haben drei der 45 befragten
Hochschulen die Hochschulleitung (Mainz, Duisburg/Essen
und Osnabrück) und jeweils eine die Leitbildumsetzung
(Linz wissenschaftlicher Bereich), neues
Führungspersonal (Halle/Wittenberg), weniger Personal
(Bielefeld) und ein Bedarf nach PE (Magdeburg) als Impuls
für den Aufbau einer Personalentwicklung genannt.
Die Mehrheit der Befragten nannte Weiterbildung, Schulung
und Qualifizierung als zentralen Auftrag der Personalentwicklung.
Fort- und Weiterbildung sowie Führungskräfteentwicklung
wurden am häufigsten als spezifische Aufgaben
genannt. Die Befragung machte deutlich, dass es vielerorts
in den Hochschulen Personalentwicklungsinitiativen
gibt, die jedoch häufig punktuell agieren, wenig systematisch
aufgebaut und kaum über eine langjährige Kontinuität
verfügen. Insofern ist weiterhin großer Handlungsbedarf in
den Hochschulen gegeben.
P-OE: Haben Sie Erklärungen dafür, dass wirkliche PE so
selten an deutschen Hochschulen praktiziert wird? Wo liegen
die Hindernisse?
MM: Personalentwicklung erfordert organisatorische Verankerung,
ein hohes Maß an Legitimation durch die jeweilige
Hochschulleitung, zeitigt erst deutlich zeitverzögert
Wirkungen, die zudem sehr schwer messbar sind, und ist
zudem nicht aufwandsneutral. Hiermit sind vier Argumente
genannt, die eine Verankerung von Personalentwicklung in
den Hochschulen so schwer macht. Zunächst ist in vielen
Hochschulen keine referenzierbare Erfahrung zur Personalentwicklung
und deren möglichen Wirkungspotenzialen
vorhanden. Über punktuelle Maßnahmen und Pilotvorhaben
hinausgehend haben sich in den meisten Hochschulen
kaum längerfristig angelegte Personalentwicklungsstrategien
entwickeln können. Vor diesem Hintergrund können
Aufwendungen für Personalentwicklung, die angesichts zunehmend
knapper Haushalte immer in direkter Konkurrenz
zu Stellen in Forschung und Lehre stehen, nur schwer in
den internen Haushaltsberatungen legitimiert werden.
Eine Hochschulleitung wird Personalentwicklung immer
dann legitimieren und letztlich auch ausstatten, wenn sie
klare Wirkungsvorstellungen zu den Zielbeiträgen, die PE
für eine Hochschulentwicklung erbringen kann, hat. Letzteres
ist jedoch nicht einfach zu vermitteln, weil Wirkungen
einer PE deutlich zeitversetzt eintreten und eigene Erfahrungen
und PE-Kompetenzen in den meisten Hochschulen
nicht hinreichend ausgeprägt sind.
P-OE: Haben Sie eine Idee, wie den Hochschulen auf den
Weg geholfen werden kann?
MM: Ein großer Schritt nach vorne könnte eine stärkere
Vernetzung der PE-Aktivitäten zwischen den Hochschulen
bringen. Hiermit meine ich eine Vernetzung, die deutlich
über eine hochschulübergreifende Koordination von Weiterbildungsaktivitäten
oder ein gemeinsames Weiter- und
Fortbildungsprogramm wie in NRW und Niedersachsen
hinausgeht. Der systematische und organisierte Austausch
zwischen Personalentwicklern und Hochschulleitungen und
die Initiierung entsprechender Qualitätszirkel, um miteinander
und voneinander zu lernen, könnten ein erster Ansatz
zur Entwicklung von geeigneten Handlungsperspektiven
und PE-Kompetenzen in den Hochschulen sein. Hierüber
könnten Erfahrungen ausgetauscht und gemeinsam
Handlungsstrategien entwickelt und vermittelt werden, um
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