P-OE - UniversitätsVerlagWebler

P-OE-Gespräche
P-OE
unterstützen. Kurzum – nicht die „Vermischung“ ist das
Problem sondern die damit häufig einhergehende Verkürzung
der Personalentwicklungspraxis auf eine reine Wissensvermittlung.
P-OE: Angesichts der vielen Themen, die in der Entwicklung
der Hochschulen gegenwärtig eine Rolle spielen, wo
sehen Sie typische Felder, in denen eine gezielte PE eingesetzt
werden könnte?
MM: Die Entwicklung neuer Fach-, Lehr- und Forschungsprofile
wie auch die Reformierung tradierter (Organisations-)Strukturen
und (Verwaltungs-)Prozesse in den Hochschulen
und Universitäten bis hin zur Steuerung und Moderation
komplexer Fusions- und Restrukturierungsprozesse
erfordern von Professorinnen und Professoren wie auch
von wissenschaftlichen Mitarbeiter/innen und von dem
nichtakademischen Personal zunehmend die Bereitschaft,
an der Qualitäts- und Strukturentwicklung in Forschung
und Lehre „ihrer“ Hochschule aktiv mitzuwirken.
Gestaltungskompetenz für den eigenen Arbeitsbereich und
die jeweilige Fachdisziplin wie auch für die Universität und
Hochschule insgesamt und letztlich ein klares Rollenverständnis
als (akademische) Führungskraft oder Fachexpert/in
wie auch Motivation sind hierfür notwendig. Erschwert
wird dieser Lern- und Entwicklungsprozess jedoch
nicht selten durch den noch wirkenden tradierten Wertekanon
der Wissenschaft, der individuelle Forschungsleistungen
deutlich priorisiert und Leistungen für die „eigene“
Universität und Hochschule nur bedingt honoriert. Die
Klärung der professoralen Rolle als akademische Führungskraft
und die Übernahme von Führungsverantwortung werden
zudem durch fehlende Leitbilder, eine nicht hinreichende
Zielorientierung, wenig Anerkennung in der
Führungsrolle und eine häufig festzustellende „Sandwich-
Position“ der professoralen Führungskräfte als gleichzeitige
Vertreter von Partial- und Gesamtinteressen erschwert.
Die für die Initiierung, Gestaltung und Steuerung von Veränderungsprozessen
in Hochschulen notwendige Übernahme
persönlicher Verantwortung muss in diesem Zusammenhang
ebenso gelernt werden wie die Leitung und
Führung mit Zielen. Die Entwicklung eines entsprechenden
Rollenverständnisses, eine diesbezügliche Werteorientierung
und die Identifikation mit der „eigenen“ Hochschule
erfolgen ebenso nicht von selbst sondern erfordern Kommunikation,
Vernetzung und Verortung.
Personalentwicklung kann diese notwendigen Prozesse der
Rollenklärung, Kompetenzentwicklung und des „Einfindens“
in die Hochschule sinnvoll unterstützen und begleiten.
Eine systematische und zielgerichtete Personalentwicklung,
die mit Beratung, Vernetzung, Fortbildung, Information,
Mentoring und Coaching die Klärung der professoralen
Rolle und die Übernahme neuer Rollen als akademische
Führungskraft in der jeweiligen Hochschule und
Universität fördert, und durch individuelle Begleitung Fragen
der Positionierung und Orientierung klärt, kann diese
Prozesse der Rollenklärung und des Einfindens erleichtern
und damit wesentliche Impulse für die Entwicklung und
Förderung setzen. Insbesondere die Förderung und Begleitung
von Professor/innen und akademischen Mitarbeiter/innen
kann wesentliche Impulse für die Hochschulentwicklung
setzen - von daher sind die akademischen Mitglieder
einer Hochschule eine zentrale Zielgruppe der Personalentwicklung.
P-OE: Können Sie einzelne Themenfelder im Hinblick auf
PE-Möglichkeiten beispielhaft etwas näher ausführen?
MM: Ein gutes Beispiel ist die Begleitung und Förderung
neu berufener Professor/innen und Juniorprofesor/innen in
der Universität Bremen. Mit der begleitenden Förderung
der Neuberufenen sollten das „Ankommen“ in der Universität
erleichtert und die im universitären Alltag notwendigen
außerfachlichen Kompetenzen entwickelt werden.
Hierbei hat sich gezeigt, dass eine gezielte und initiierte
Vernetzung mit Trägern aktiver Führungsrollen wie Präsidiums-
und Rektoratsmitglieder, Dekane und Institutsleiter/-
innen förderlich ist, um ein gemeinsames Rollenverständnis
zu entwickeln und notwendige Kommunikations- und Abstimmungsprozesse
über Ziele, Strategien und Leitbilder einerseits
und konkrete Entscheidungen und Maßnahmen in
der jeweiligen Hochschule andererseits zu fördern. Ein Ziel
ist die Entwicklung eines gemeinsamen Commitments über
die Rolle und Aufgaben einer professoralen Führungskraft
sein. Die Begleitung dieses Entwicklungsprozesses durch
ausgewählte Träger akademischer Führungsrollen in der
Universität (Dekane, Leiter/innen größerer Institute), die
u.a. als Mentor/innen den Neuberufenen „zur Seite“ stehen,
ermöglicht es, dass Inhalte und Methoden der Förderung
sich im größtmöglichen Einklang mit den jeweiligen
Zielen und Werten der Universität befinden und auch personell
entsprechend verankert sind. Diese Begleitung dient
der inhaltlichen Entwicklung und Positionierung des Programms
ebenso wie auch der Autorisierung und Glaubwürdigkeit.
Die begleitenden akademischen Führungskräfte
haben darüber hinaus Mittlerfunktion zwischen Neuberufenen,
Universitätsleitung und Personalentwickler und sind
Promotoren für das „Einfinden“ der Neuberufenen in der
jeweiligen Universität oder Hochschule. Deutlich wurde in
diesem Personalentwicklungsprozess in der Universität Bremen,
dass neu berufene Professorinnen und Professoren
einen hohen Bedarf an Informationen über die jeweilige
Hochschule, über vorhandene Leitbilder, Ziele, Werte und
informelle „Spielregeln“ haben. Wichtig ist von daher auch
die Vermittlung informellen Wissens über Kooperationsund
Kommunikationsprozesse, über „Spielregeln“, Orientierungen
und implizite Ziele sowie über Netzwerke in der
jeweiligen Universität und Hochschule. Die begleitende
Förderung der Neuberufenen soll schließlich das „Ankommen“
in Universität und Hochschule erleichtern, Potenziale
erschließen und die im universitären Alltag notwendigen
außerfachlichen Kompetenzen gezielt fördern. Zu empfehlen
ist hierbei, dass in allen Phasen dieser Personalentwicklung
und individuellen Förderung eine sinnvolle Balance
zwischen gezielter Förderung und selbst organisierter Entwicklung
zu wahren ist. Erfahrungen in den Modellvorhaben
zur Begleitung und Förderung von Neuberufenen und
von Juniorprofessoren in der Universität Bremen zeigen,
dass nicht alle Entwicklungsschritte einer systematischen
Personalentwicklung zugängig und entsprechend planbar
sind. Hier gilt es insbesondere Raum für individuelles Lernen
und für persönliche Förderung zu schaffen und zu sichern.
Die Zielgruppe der Neuberufenen ist zentral für das
Akademische Personalmanagement, weil die neu berufe-
4 P-OE 1+2/2008