P-OE - UniversitätsVerlagWebler

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Boris Schmidt • Wege zwischen Tradition und Bologna: Mitarbeitergespräch, ...
Abbildung 2: Musterablauf eines Netzwerktreffens
2.3 Persönliches Beratungsgespräch
Die Hochschule ist eine Organisation, der vor allem „autonome
Expertinnen und Experten“ (Pellert 2005, S. 26) angehören.
Sie versteht sich selbst als „Gelehrtenrepublik“
(Kern 1998, S. 112) und weist ihren Gelehrten und deren
Expertise einen hohen Wert zu. Die damit verbundene Vorstellung,
sich an Gelehrte zu wenden, um deren Expertise in
Anspruch zu nehmen, lässt sich auch auf die Nachwuchsförderung
übertragen: Viele derjenigen, die während ihrer Einstiegsphase
über eine entsprechende Ansprechperson,
einen Experten oder eine Expertin in Sachen Kompetenzentwicklung
(wenn auch nicht zwingend unter diesem
Namen) verfügen, erleben dies als förderlich (vgl. Louis et
al. 1983; Schmidt 2007b), wobei gemäß empirischer Untersuchungen
weniger erheblich scheint, was für ein Experte
zur Verfügung steht, als vielmehr die Tatsache, dass dies so
ist (Blickle/Kuhnert/Rieck 2003). Die individuelle Unterstützung
und Begleitung im Format eines persönlichen Beratungsgesprächs
mit einer hierfür qualifizierten Person
wird entsprechend auch in Konzepten der Personalentwicklung
für die Hochschule diskutiert. Webler (2003, S. 244)
benennt beispielsweise die „karrierestrategische Beratung
und Unterstützung“ als eines der fünf primären Felder, in
denen junge Nachwuchswissenschaftler/innen einer gezielten
Unterstützung bedürfen. Vier Personengruppen kommen
als Berater/innen speziell für die Zielgruppe der Promovierenden
mit jeweils leicht unterschiedlichen thematischen
Schwerpunkten, jedoch einem grundsätzlich vergleichbaren
Beratungsformat in Frage:
(1) Erfahrene Hochschulmitarbeiter/innen, insbesondere
Mitglieder der professoralen Ebene, aus anderen Arbeitsgruppen,
Fachgebieten oder sogar aus einer ande-
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ren Hochschule können in Form
von Mentoring oder Patenschaften
(vgl. Blickle et al., 2003) längerfristige
Arbeitsbeziehungen
zu jeweils einem oder einer
Nachwuchswissenschaftler/-in
aufbauen und in wiederholten
Beratungsgesprächen Unterstützung
besonders in strategischen
Fragen bieten sowie in Form von
Kontakten und Empfehlungen
entscheidende Impulse setzen.
Mentoringprogramme werden
im Wissenschaftsbereich bislang
schwerpunktmäßig zur Frauenförderung
(z.B. Netzkebandt,
2002) und hierbei nochmals
schwerpunktmäßig für den Postdoc-Bereich
eingesetzt, können
jedoch auch auf andere Zielgruppen
ausgeweitet werden.
(2) Als Berater/innen für Promovierende
kommen ebenfalls
Personen in Frage, die nicht
direkt dem Hochschulkontext
angehören, sondern als
hierfür speziell ausgebildete
Coaches (Fiegel-Kölblin
2004) oder Supervisoren/-
innen (Becker 2004) aufgesucht
werden können.
Dies kann im Auftrag der Hochschule unter Kostenübernahme
oder aber auch in Eigenverantwortung und -finanzierung
durch die Promovierenden selbst erfolgen.
Im Kern einer derartigen Beratung stehen beispielsweise
die externe Unterstützung bei der Lösung aktuell anstehender
arbeitsbezogener Problemstellungen sowie die
Begleitung bei längerfristigen beruflichen Entwicklungen
(vgl. Klinkhammer 2006).
(3) Hochschulinterne Berater/innen können außerdem in
den Stellen zur Nachwuchsförderung oder der Hochschuldidaktik
angesiedelt sein. Ihr Aufgabenbereich besteht
in diesem Fall (unter anderem) darin, Angehörigen
der eigenen Hochschule „Laufbahnberatung“ (Williams
1995, S. 197), didaktische Beratung (Wilson 1986) oder
auch Unterstützung in „persönlichen Krisensituationen“
(Künzler/Huber 2004, S. 308) anzubieten. Allerdings
scheint es auch einige Vorbehalte gegenüber der Nutzung
einer solchen Form von Beratung zu geben, die
über Bedenken hinsichtlich der Vertraulichkeit hinausgehen.
So erscheint es noch grundsätzlich „notwendig,
Nachwuchskräften deutlich zu machen, dass eine Laufbahn
in der Wissenschaft sehr wohl planbar ist – und
dass dazu professionelle Unterstützung hilfreich ist.“
(Dose 2004, S. 45).
(4) Schließlich kann Beratung auch durch Personen innerhalb
oder außerhalb des unmittelbaren Hochschulkontextes
geleistet werden. Auf einer persönlichen Basis,
möglicherweise auch ohne explizite Rollenzuweisung
als Berater/-in, wie beispielsweise auf einer kollegialen
Ebene mit einer Person aus einem anderen Arbeitsbereich
(vgl. Reinhardt et al. 2006), erhalten die Promvie-
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