P-OE - UniversitätsVerlagWebler

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W.-D. Webler • Möglichkeiten der Stärkung der Personalentwicklung an Hochschulen
mittelbar Interessen entgegen. Soweit allerdings vermutet
wird, dass infolge einer funktionierenden PE eigene Interessen
gemindert werden könnten (z.B. ungeschmälerten Zugriff
auf Zeit und Arbeitskraft des „eigenen” Personals statt
Abstellung für PE-Maßnahmen), muss auch mit Gegenkräften
gerechnet werden. Beim Wandel des Berufsbildes des
Hochschullehrers/der Hochschullehrerin kann sich das noch
steigern; da bedarf es möglichst verbündeter Anstrengungen
der Hochschulleitungen und der Politik. Aber insgesamt
erscheint die Aufgabe in den meisten Punkten kurzbis
mittelfristig lösbar.
3.3 Argumentation gegenüber insbesondere Dekanen bei
rationalen Kürzungen, die die Funktionsfähigkeit des
Ganzen im Auge behalten: Mangels einer Verknüpfung von
Entwicklungsvision und evtl. Kürzungsnotwendigkeiten
(die sich zeitlich und politisch in den letzten Jahren auch
überschneiden bzw. überlagern konnten) sind Kürzungen
oft linear bzw. nach gerade vakant werdenden Stellen vorgenommen
worden, manchmal ohne ausreichende Rücksichtnahme
auf Funktionszusammenhänge. Solche Aktionen
waren besonders schädlich. Auf der Basis einer funktionierenden
PE, die wiederum auf den Entwicklungsvorstellungen
der Hochschule beruht, können solche schmerzlichen
Entscheidungen zumindest rational unter Schonung
der Funktionsfähigkeit betroffener Einrichtungen getroffen
werden, ohne die Zukunft zu verbauen.
3.4 Kürzung wird mit Umschulung und Kompensation verknüpft
(also professionelle Hilfe im Wandlungsprozess):
Wenn Kürzungen eingebettet werden können in die Umstrukturierungsüberlegungen
der Einrichtungen, können sie
im Wandlungsprozess von vornherein mit Umschulung und
Kompensation verbunden werden. Kürzungen erscheinen
dann zwar nicht weniger destruktiv, aber rationaler vorgenommen
und erzeugen nicht die gleich starken Ohnmachts-
und Demotivierungseffekte. PE erscheint dann -
mit Recht - als professionelle Hilfe im Erneuerungsprozess
und wird in ihrem Gewicht verstärkt.
3.5 Objektivierte Gründe den einzelnen Betroffenen gegenüber
(den zu versetzenden Personen wie den bisherigen
Vorgesetzten gegenüber): Aus dem Change Management
ist bekannt, dass Veränderungen eher unbeliebt sind (es sei
denn, sie bringen deutliche materielle oder immaterielle
Vorteile). Sind sie aus einem konstruktiven Veränderungsprozess
heraus notwendig, um also etwas größeres Ganzes
bewegen zu können, ist die Akzeptanz ungleich höher, als
wenn eine isolierte Einzelaktion vermutet wird. Insofern
führt der Einsatz von PE auch zu ihrer eigenen Verstärkung.
3.6 Aufklärung über Teamerfordernisse im Wettbewerb
(weniger Partialinteressen = „Fürstentümer“): Je deutlicher
es wird, dass Hochschulen nicht mehr als freier Zusammenschluss
individueller Gelehrter Erfolg haben, sondern als
„Gesamtunternehmen”, um so leichter ist es, die Partialinteressen
in die Gesamtinteressen einzuordnen und dementsprechend
zu relativieren. Dabei spielen auch PE-Überlegungen
eine bedeutende Rolle, wenn sie ersichtlich notwendig
und geeignet sind, den Gesamterfolg zu erhöhen.
3.7 Höhere Identifikation mit der Hochschule insgesamt:
Wenn auch andere Maßnahmen der Hochschule den
Adressaten entgegenkommen, die geeignet sind, das Prestige
der Hochschule bei dieser Gruppe zu erhöhen, dann
trägt auch PE insgesamt zur Identifikation der Gruppe mit
der Hochschule bei; in diesem Paket kommt dann auch der
PE strategisch ein höheres Gewicht zu.
3.8 Zielvereinbarungen als Zukunftsvision erleichtern auch
die PE (als Zukunftsvision): Wenn Zielvereinbarungen in
Form einer Zukunftsvision entwickelt worden sind, stellt
sich immer auch die Frage nach den Schritten bzw. Verfahren
ihrer Realisierung. Da PE ein wichtiges Verfahren darstellt,
um solche Ziele einzulösen, wird PE mit der steigenden
Zahl von Zielvereinbarungen in allen personalrelevanten
Dimensionen in seiner Bedeutung verstärkt.
3.9 PE-Angebote für Doktorand/innen, Habilitand/innen,
Juniorprofessor/innen, Neuberufene: Solche Angebote entfalten
schneller eine positive Wirksamkeit, denn diese
Adressaten werden leichter erreicht als Alteingessene, sind
motivierter und „tragen die Fackel weiter“ wegen ihrer Mobilität.
4. Fazit
PE wird dann relativ schnell eingeführt, wenn die Hochschulen
die Vorteile verstanden haben (was auch eine Frage
der PE der Personalverantwortlichen sein kann) und wenn
sie mit ihrem Personal insgesamt, aber besonders auch dem
wissenschaftlichen Personal - allen voran den Professoren -
strategischer umgehen als in der Vergangenheit. Hier werden
eben nicht nur Fachwissenschaftler, sondern nicht zuletzt
Führungskräfte berufen, die die Hochschule Jahrzehnte
(mit-)prägen werden.
• Dr. Wolff-Dietrich Webler, Professor of Higher
Education, University of Bergen (Norway); Ehrenprofessor
und wissenschaftlicher Leiter des Zentrums
für Lehre und Lernen an Hochschulen der
Staatlichen Pädagogischen Universität Jaroslawl/
Wolga; Leiter des Instituts für Wissenschafts- und
Bildungsforschung Bielefeld (IWBB),
E-Mail: webler@iwbb.de
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ISBN 3-937026-31-2,Bielefeld 2004, 298 Seiten, 29.50 Euro
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P-OE 1+2/2008
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