Erfolgsbedingungen für die Entsendung von ... - antropov.de

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5 stehen bleibt (Scherm 1995: 193). Bei Hogh dauert dagegen eine Delegation in der Regel 6 Monate bis 2 Jahre (Hogh 2000: 14f), nach Groenewald & Neubeiser dauert sie mehrere Jah- re, wobei hier noch eine Option des zusätzlichen Delegationsvertrages besteht (2000: 10). Die Versetzung erfolgt nach Scherm für eine Dauer von 4 bis 8 Jahren (mindestens 2 Jahre) und wobei ein Vertrag mit besonderer Gehaltsfindung mit der Tochtergesellschaft selbst ver- einbart wird (1995: 193). Hogh stellt die Versetzung als langfristigen Personaleinsatz mit einer Dauer von 2 bis 5 Jahren dar (2000: 14f). Groenewald & Neubeiser betrachten die Ver- setzung allgemein als eine Personalentsendung für mehrere Jahre (2000: 10). Als fünfte Form des Auslandseinsatzes ist der Übertritt zu nennen, der zeitlich unbefristet ist (ebd. 10). Mit der wachsenden Präsenz der Wirtschaft in Russland wählen deutsche Konzerne bei längerfristigen Entsendungen in die russische Tochtergesellschaft immer häufiger den Übertritt, wobei der deutsche Arbeitsvertrag aufgehoben wird und ein neuer mit der Tochter- unternehmung geschlossen wird. Die soziale Absicherung wird somit rein privat gestaltet. Rechtlich und steuerlich gesehen, ist es die einfachste Variante, da der Mitarbeiter das Ar- beits- und Sozialversicherungssystem nach deutschem Recht verlässt und das Beschäfti- gungsverhältnis nur noch nach russischem Recht besteht. Dennoch kommt der Übertritt in der Praxis seltener als die vorab genannten Entsendungsformen vor. Ein Grund dafür könnte die Scheu der deutschen Entsandten sein, das gesamte Einkommen in Russland zu beziehen, und aus dem deutschen Sozialversicherungssystem (auf Zeit) auszusteigen. Das ist aber objektiv oft unproblematisch zu gestalten, weil einerseits westliche Banken ein Privatkundengeschäft in Russland aufbauen und die Devisengeschäfte wesentlich liberalisiert wurden. Andererseits können die Leistungen aus dem deutschen Sozialversicherungssystem bei bedachter Planung durch freiwillige Versicherungen abgedeckt werden (Wistinghausen 2005). Zum besserem Verständnis sind die oben dargestellten Formen der Entsendung und ihre Dau- er laut der bereits erwähnten Autoren in der Tabelle 1 noch einmal zusammengefasst worden. Diese unterschiedlichen Auffassungen der Autoren Scherm, Groenewald & Neubeiser und Hogh zu Entsendungsformen und -dauer weisen jedoch eine Übereinstimmung bei der Dienst- reise auf, sie dauert bei allen Autoren bis zu drei Monaten. Abgesehen von der Dauer der Auslandseinsatzformen, werden in dieser Arbeit alle Einsatz- formen, die länger als drei Monate dauern, als Entsendung bezeichnet, d.h. außer der Dienst- reise. Im Vordergrund werden die Delegation und Versetzung stehen, weil sie eine gewisse Notwendigkeit der Anpassung an die Gastlandumwelt mit sich bringen.
Tabelle 1: Entsendungsformen und ihre Dauer Entsendungsform Autor 6 Scherm Groenewald & Neubei- ser Hogh Dienstreise 3 Monate 3 Monate 3 Monate Abordnung 3 Monate >2 Jahre >6 Monate Delegation 3-14 (max. 24) Monate mehrere Jahre 6 Monate- 2 Jahre Versetzung 4-8 (mind. 2) Jahre mehrere Jahre 2-5 Jahre Übertritt - zeitlich unbefristet - Quelle: Eigene Darstellung 2.3. Internationale Führungskraft Als Hauptakteure des Auslandseinsatzes sind internationale Führungskräfte zu betrachten. Laut der Definition von Hogh ist eine Führungskraft als eine Person zu verstehen, die „ in- nerhalb der betrieblichen Personalstruktur an einer Stelle angesiedelt ist, an der sie die Befug- nis hat, betriebliche Entscheidungen selbst zu treffen und durchzuführen“ (2000: 12). Die Führungskraft kann sowohl Besitzer als auch Angestellter des Unternehmens sein. Besitzer oder Gesellschafter des Betriebes können nicht entsandt werden, sondern führen eigenverant- wortlich Geschäftsreisen zum Zweck der Gewinnmaximierung aus ihrem eingesetzten Eigen- kapital durch. Somit werden nur leitende Angestellte entsandt. Die Führungskräfte, die ins Ausland entsandt werden, sind in Anlehnung an Schneider Träger des Kommunikationsprozesses des Unternehmens (1996: 129). Sie vermitteln Entwicklungs-, Erzeugnis-, Fertigungs-, Vermarktungskenntnisse u.a. Die Führungskräfte beeinflussen die Art und Weise sowie die Geschwindigkeit des Internationalisierungsprozesses des Unterneh- mens. Sie vermitteln Informationen aus dem Stammhaus zur Tochtergesellschaft und umge- kehrt. Die Aufgaben sind sehr verantwortungsvoll und ihre erfolgreiche Erfüllung trägt zum Erfolg des ganzen Unternehmens bei, was wiederum die Wettbewerbsfähigkeit der Unter- nehmung stärkt. Daher werden verschiedene Anforderungen an Führungskräfte gestellt, die Gegenstand von umfangreichen Auswahlverfahren geworden sind. Es gibt eine Reihe von Anforderungen an Führungskräfte, wobei neben den Fach- und Füh- rungsqualitäten auch physische und psychische Anforderungen sowie Fremdsprachenkennt- nisse zu einer möglichst erfolgreichen Entsendung befähigen. Die fachliche Qualifikation ist von großer Bedeutung. Da kann es durchaus sinnvoll sein, Mitarbeiter zu entsenden, die eher etwas überqualifiziert zu sein scheinen, um die anstehenden Herausforderungen bewältigen und sich in der Niederlassung behaupten zu können. Bei der Führungsqualität ist es notwen-
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Hogh, M. 2000. Internationale Entse
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