Erfolgsbedingungen für die Entsendung von ... - antropov.de

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komplexe Technologien in die ausländische Niederlassung zu transferieren. Nicht zuletzt zu
erwähnen ist die Tatsache, dass, wenn es zu Konflikten zwischen Unternehmens- und Gast-
landinteressen kommt, den Gastlandinteressen der Vorrang eingeräumt wird (Pausenberger
1983: 49ff.). Dazu kommen Kommunikationsprobleme zwischen den Führungskräften in der
ausländischen Niederlassung und denen des Stammhauses. Bei dieser Strategie werden die
Aufstiegsmöglichkeiten für Führungskräfte im Stammhaus eingeschränkt, ebenso Möglich-
keiten zum Sammeln von Auslandserfahrungen (Borg & Harzig 1996: 287). Der häufige
Mangel an internationalen Erfahrungen und nichtausreichende Fachkenntnisse lokaler Mitar-
beiter erschweren die Durchführung der Strategie (Regnet 2000: 57).
Die geozentrische Strategie ist eine Mischung aus den Unternehmungskulturen der Niederlas-
sungen und des Stammhauses. Das betont die Integration der Kulturen und betreibt eine Per-
sonalpolitik, bei der die Besetzung der Führungspositionen durch Mitarbeiter unabhängig von
ihrer Herkunft - meistens sind es Drittlandsangehörige - stattfindet. Die Auswahl solcher Füh-
rungskräfte wird streng nach der Maßgabe ihrer Qualifikation durchgeführt (Perlmutter 1969:
9ff.). Nach Auffassung von Pausenberger ist hier die kulturelle Neutralität von Vorteil, die zur
Unternehmensloyalität in Entscheidungsfindungen führt und sich positiv auf das Unterneh-
mensklima auswirkt (1983: 49ff.). Solche Führungskräfte verfügen über ein hohes Maß an
Auslandserfahrung. Sie sind kostengünstiger als Stammhausführungskräfte aber im Vergleich
zu einheimischen sind die Kosten hoch. Nachteilig sind ähnliche Abneigungen seitens der
Gastländer wie gegen Stammhausdelegierte. Auch eine ungenügende Informiertheit über das
Umfeld im Gastland und über die Unternehmensphilosophie der Muttergesellschaft wirken
nachteilig, aber im Vergleich zu Stammhausdelegierten sind sie meistens besser darüber in-
formiert. In diesem Fall werden die Aufstiegsmöglichkeiten der Einheimischen auch einge-
schränkt (Borg & Harzig 1996: 287).
Die regiozentrische Strategie stellt eine Mischung aus den obengenannten Strategien dar, bei
der die regionalen Besonderheiten in Kultur, Wirtschaft, Recht und Politik im Vordergrund
stehen. Hier hängt die Besetzungsstrategie vom Geschäftsfeld und der verfolgten Produkt-
/Marktstrategie ab. In Fällen, wo Landeskenntnisse von großer Bedeutung sind (z.B. bei Le-
bensmitteln), werden entweder lokale Mitarbeiter oder solche aus Drittländern für die Leitung
der ausländischen Unternehmung eingesetzt (polyzentrische oder geozentrische Strategie). Im
Gegensatz dazu, wo das Know-how eines Produktes für die Tochtergesellschaft ausschlagge-
bend ist, werden hier Stammhausmitarbeiter eingesetzt (ethnozentrische Strategie) (Kammel
& Teichelmann 1994: 31).