Erfolgsbedingungen für die Entsendung von ... - antropov.de

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19 Konflikt zwischen Beruf und Familie, Anbindung der beruflichen Entwicklung der Frauen an die der Lebenspartner sein (Domsch & Lichtenberger 1992: 106). Dabei erleben weibliche Führungskräfte eine spezielle Situation: Nur etwa 3% der Entsendungen aus deutschen Unter- nehmen werden von weiblichen Führungskräften durchgeführt (ebd. 96). 5.1.2. Organisation und Position Was die organisatorischen und aufgabenbezogenen Faktoren angeht, so sind vorhandene qua- lifizierte einheimische Mitarbeiter als eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der Toch- tergesellschaft anzusehen. Die lokalen Mitarbeiter sollten dabei als Mittler der Kultur des Gastlandes auftreten. Es ist jedoch anzumerken, dass die Zusammenarbeit mit dem Stamm- haus ohne Unterbrechung verlaufen sollte. Die Möglichkeit der Kontaktpflege bzw. Besuche in das Stammhaus erlauben dem Entsandten, seine Rolle zwischen lokalen Anpassungsnot- wendigkeiten und Abstimmungserfordernissen mit der Zentrale verhältnismäßig konfliktfrei zu gestalten. Stahl ist der Meinung, dass die Kontaktpflege mit dem Stammhaus erst dann erfolgt, wenn eine bestimmte Selbständigkeit im Entscheidungsprozess seitens der Mutterge- sellschaft dem Entsandten gewährt wird und dabei auch Einflussmöglichkeiten des Expatriate auf Entscheidungen im Stammhaus eingeräumt werden. Damit die Kommunikation mit dem Stammhaus positiv und kontinuierlich verläuft, sollte das Stammhaus dem Entsandten eindeutige Kompetenzrichtlinien erteilen. Das trägt dazu bei, dass der Expatriate nur dafür verant- wortlich ist, was seinem Aufgabengebiet entspricht. Eine weitere wichtige Voraussetzung für den Entsendungserfolg von Führungskräften nennt Stahl die eindeutige und konfliktfreie Rolle des Entsandten. Es ist offensichtlich, dass ab dem Moment, wenn der Entsandte seinen Posten in der Tochtergesellschaft antritt, er in das Beziehungsgeflecht der Unternehmung gerät, das unweigerlich mit Rollenkonflikten verbunden ist. Es zeigt sich in Situationen, wo der Ent- sandte die angestrebte Position der einheimischen Mitarbeiter einnimmt oder von Einheimi- schen nicht akzeptiert wird, weil er sich nicht durchsetzen konnte. Das alles behindert eine effektive Arbeit der Tochtergesellschaft und beeinflusst den Erfolg der Entsendung negativ. Damit das nicht eintritt, sind strukturelle Anpassungen und eine eindeutige Festlegung der Aufgabenfelder des Entsandten notwendig. Nach Auffassung von Stahl sollte nicht nur der Entsandte Kenntnisse über das Gastland besitzen, sondern auch das Stammhaus, damit der Erfolg der Entsendung auch seitens der Zentrale Unterstützung findet (Stahl 2002: 294).
5.1.3. Entsendungsgestaltung 20 Eine Auslandsentsendung kann ohne personenbezogene und zielgerichtete Gestaltung seitens der Muttergesellschaft nicht dem Erfolg einer Entsendung beitragen. Hier sind Auswahl, Vor- bereitung, Betreuung und Wiedereingliederung der Entsandten von großer Bedeutung. 5.1.3.1. Auswahl von Stammhausdelegierten Für die Auswahl einer zu entsendenden Person gibt es zwei Möglichkeiten: externe oder in- terne Stellenausschreibung. Eine externe Personalbeschaffung kommt dann in Frage, wenn keine geeignete Person im Unternehmen zu finden ist aber auch im Unternehmensprozess unentbehrlich ist. Aus den Zielen, die ein Unternehmen mit der Entsendung verfolgt, werden entsprechend hohe Anforderungen an die zu entsendenden Personen gestellt. Eine Fehlbeset- zung einer bedeutenden Auslandsposition könnte für das Unternehmen sehr teuer ausfallen. Jeder Entsandte sollte die Ansprüche einer Entsendung erfüllen können (Kammel & Teichel- mann 1994: 73). Die empirische Untersuchung von Pausenberger zeigt, dass in der Wirklich- keit jedoch gehaltvolle Anforderungen meist fehlen und Fachkenntnisse von Mitarbeitern als wichtigstes Auswahlkriterium vieler Unternehmen angesetzt werden (1983: 44ff.). Es gibt eine Reihe von Auswahlverfahren, die der Verbesserung dieser Situation beitragen und eine Bewerbereignung sorgfältig prüfen. Hier werden einige davon präsentiert. Durch einen biographischen Fragebogen können Akzente gezielt auf entsprechende Erfahrungen, Leistungen und sogar auf besondere Anforderungen wie Sozialisierung und Mobilität des Entsandten gesetzt werden (Dülfer 2001: 560f.). Das psychologische Testverfahren dient der Ermittlung der Anpassungsfähigkeit an die fremde landes- und unternehmenskulturelle Um- gebung. Das wichtigste Ziel eines strukturierten Interview besteht darin, von den Bewerbern zusätzliche Informationen über Motivation, Kommunikationsvermögen, Sprachkenntnisse u.ä. zu bekommen. Dabei werden Antworten, Reaktionen und Verhaltensweisen der Bewerber beachtet und genauestens analysiert (Kammel & Teichelmann 1994: 79). Die meisten deutschen Unternehmen setzen bei der Auswahl geeigneter Führungskräfte das strukturierte Inter- view ein (Schuler 2000: 136). Das Assessment Center gehört zu den bedeutendsten systema- tisch-umfassenden Auswahlverfahren, wobei es sich um eine Veranstaltung handelt, an der 6- 12 Kandidaten teilnehmen und Aufgaben wie Rollenspiel, Interviews, verschiedene Tests u.ä. zum Einsatz, die realistische Situationen simulieren. Die international zusammengesetzten Teilnehmergruppen absolvieren ein mehrsprachiges Testverfahren, wobei Anforderungsprofi- le für Auslandseinsätze und internationale Personalentwicklung Berücksichtigung finden. Dadurch werden Motivation, Sensibilität, Führungsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft, Flexi- bilität und andere Eigenschaften geprüft (Kammel & Teichelmann 1994: 80). Vorteilhaft ist
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Hogh, M. 2000. Internationale Entse
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90 N.N. 2006. Visaantrag, Kosten, B
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Subkow, W. 2006. Die Ausländische
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