Forschungsbericht 2010 - 2011 - Hochschule Bremen

und Wissensebene miteinander verschränkt. Mit ihr
werden wesentliche Erkenntnisse derjenigen Studien
aufgegriffen, die sich vor allem mit der Frage misslungener
Implementierungsprojekte oder nicht erreichter
Qualitätsverbesserungen, aber auch mit der Analyse
möglicher Ursachen misslungener Transferprojekte
befassten sowie die Rolle des Managements bzw.
flankierender Unterstützungsangebote thematisieren.
Die Breakthrough-Methode legt sich bewusst quer
zu bestehenden Professionsgrenzen oder Sektoren,
denn sie orientiert sich am Gegenstand (hier der Pflege-,
Betreuungs- und Versorgungsprozess) und den
damit korrespondierenden Qualitätsaspekten. Dementsprechend
– so die Vorstellung – arbeiten Experten
– unabhängig von der Profession und der Hierarchieebene
– gegenstandsorientiert gemeinsam daran,
in ihren Einrichtungen verschiedene Interventionen
zu erproben. Mithilfe der Breakthrough-Methode soll
auch die Lücke zwischen zur Verfügung stehendem,
evidenz-begründetem Wissen und der täglichen Praxis
geschlossen werden.
Erst bei nachgewiesener Qualitätsverbesserung werden
diese in den Routineprozess eingepflegt. Dies
setzt ein enges Monitoring – mit evaluativem Charakter
– des Veränderungsprozesses und der erreichten
Qualität voraus. Jede Verbesserung kann so als „Best
Practice-Modell“ weiter verwendet werden. Dazu arbeiten
verschiedene (ca. 15-40) Einrichtungen gemeinsam
über den Zeitraum von 12-15 Monaten an
einem vorab definierten Qualitätsthema: z.B. Reduzierung
von Stürzen oder der Verbesserung des Medikamentenmanagements.
Die ausgewählten Themen
werden sowohl hinsichtlich Häufigkeit des Auftretens,
der Bedeutung für den betroffenen Patienten bzw. Bewohner
als auch ökonomisch argumentiert. Flankiert
wird dieser Prozess von sog. Learning Session, an
denen alle Beteiligten zusammenkommen und ihre
Erkenntnisse und Erfahrungen austauschen, Ergebnisse
gemeinsam bewerten und die nächsten Schritte
klären, die dann von den Beteiligten in den verschiedenen
Einrichtungen realisiert werden. Dazu finden in
definierten Zeitabständen über den gesamten Projektzeitraum
regelmäßig Workshops mit den Beteiligten
statt.
Die Breakthrough-Methode greift auch auf den Nachfolger
des Plan-Do-Check-Act (PDCA) zurück, den
PDSA Zyklus, der der raschen Rückkopplung empirischer
Erkenntnisse (S: Study) eine herausragende
Rolle zuschreibt. In der Qualitätsdebatte wird hier oft
vom sog. Rapid-Cycle of Improvement gesprochen,
d.h. vom schnellen, ziel- und wirksamkeitsorientierten
Qualitätsverbesserungszyklus. In dieser Dopplung
liegt das Innovationspotential der Breakthrough-Methode.
Die Fragestellung
Im Fokus der Untersuchung des Implementierungsprozesses
steht neben der Analyse förderlicher und
hinderlicher Faktoren die Frage nach dem Implementierungsgrad.
Folgende Fragestellungen sind relevant:
Implementierungsinteresse/-motivation (T0)
• Wie ist der Implementierungsgrad zu den zwei
Messzeitpunkten (T1-T2)?
• Was ist der Benefit bezogen auf die Implementierung
des Qualitätsniveaus und bezogen auf die
Organisation (T1-T2)?
• Wie werden Implementierungsprozesse analog
der Breakthrough-Methode und der Lernzyklen
tatsächlich gestaltet (parallellaufend)?
• Wie gestaltet sich der Transfers der Ergebnisse
aus den beteiligten Netzwerkeinrichtungen (parallellaufend)?
• Identifizieren förderlicher und hinderlicher Faktoren
(T0-T2 und parallellaufend)
Die Zwischenergebnisse
Das Interessante und gleichzeitig Herausfordernde
des Projekts QuInT-Essenz liegt in seiner Mehrdimensionalität:
die Handlungs- und Wissensebene (multiprofessionelles
Alltagshandeln und evidenzbasiertes
Wissen aus dem QN I), der Qualitätsebene (Qualitätsverbesserung
erreicht) und der Implementierungsebene
(partizipativ, dezentral, diskursiv und nachhaltig)
sowie der Wirksamkeitsstudie (Outcome beim Bewohner).
Es zeigt sich, dass die oben gestellten Fragen
handlungsleitend für komplexe Interventionen wie
dem QuInT-Essenz-Projekt sind und sie eine stärkere
Zielorientierung in der Gestaltung von Veränderungsprozessen
verdeutlichen. Nur dann werden Beteiligte
jederzeit beantworten können: was sie erreichen
möchten; woher sie wissen, dass eine Änderung eine
Verbesserung ist, und welche identifizierten Alternativen
tatsächlich nachhaltig implementiert werden
können. Zum jetzigen Zeitpunkt, kurz vor Ende des
Projektes, kommen die Autor/innen mit den beteiligten
Mitarbeiter/innen in den Einrichtungen zu dem Ergebnis,
dass das Arbeiten mit der Breakthrough-Methode
und dem PDSA-Zyklus sowohl in den einrichtungsinternen
Projektgruppentreffen bzw. Qualitätszirkeln
als auch in den regionalen Workshops enormes Innovationspotential
freisetzt und eine zielorientiertere
Qualitätsdebatte mit Nachhaltigkeitscharakter in Gang
brachte.
Projektbeteiligte
Insgesamt 20 stationäre Altenpflegeeinrichtungen verteilt
auf drei Regionalcluster, davon 4 Einrichtungen in
der Region Nord (zwei in Bremen und zwei in Niedersachsen).
Die anderen 16 Einrichtungen verteilen sich
auf die Länder Nordrhein-Westfalen, Hessen, Baden
Württemberg und Bayern. Beteiligt sind sowohl große
Träger (Wohlfahrt und Privat), aber auch kleinere singuläre
Einrichtungen. Die Größe der beteiligten Einrichtungen
reicht von 25 bis 200 Bewohner/innen.
Finanzierung des Implementierungsprojektes
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und
Jugend (BMFSFJ)
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Fakultät 1
Fakultät 2
Fakultät 3
Fakultät 4
Fakultät 5