Beschaffung aktuell 10.2019

MANAGEMENT
Personalwechsel – Generationenwechsel
Wenn die Know-how-Träger gehen
Eher als man glaubt, gehen die Babyboomer in Rente. Damit verlassen auch viele Know-how- Träger den
Einkauf. Für die Übergabe ist ein systematischer Wissenstransfer wichtig. Oft werden implizites und Erfahrungswissen
beim Onboarding der Nachfolger jedoch völlig übersehen. Was kann man beim Generationen -
wechsel besser machen?
Bild: Racle Fotodesign/Fotolia
Auch wenn man es ihnen
noch nicht ansieht:
Die Babyboomer-Generation
steht vor einem
Wechsel in einen neuen
Lebensabschnitt. Die
älteren Mitarbeiter
konnten sich über die
Jahre hinweg ein breit
gefächertes firmen -
internes Fachwissen
aneignen , welches ohne
Dokumentation oder
Transfer zu jüngeren
Mitarbeitern einfach
verloren geht.
Die Babyboomer nähern sich dem
Rentenalter. Viele wollen zudem früh
aussteigen. Fast ein Drittel plant, so
eine aktuelle Erhebung, bereits mit 60 Jahren
in Rente zu gehen. Auch im Einkauf steht der
Generationswechsel an. Die Sorge, dass dadurch
Know-how verloren geht, ist berechtigt.
Nicht alles, worauf es im Beschaffungsprozess,
in der Zusammenarbeit mit Lieferanten
und Fachbereichen ankommt, ist schließlich
so festgehalten, dass jeder damit auf Anhieb
etwas anfangen kann. „Vernachlässigt
wird sehr oft das Erfahrungswissen, das
meist überhaupt nicht erfasst ist“, beschreibt
Susanne Beckmann, faktor4 GmbH, Spezialistin
für die Übertragung von Know-how beim
Personalwechsel, die Herausforderung.
Welches Wissen ist entscheidend?
Ein Warengruppenmanager, der seinen Verantwortungsbereich
seit Jahren im Griff hat,
weiß oft gar nicht, welches Wissen für seinen
Nachfolger entscheidend ist. Welche Details
er oder sie vermitteln soll und auf welche verzichten.
Besonders wenn es eine Fülle an Alltagswissen
gibt, ist es für die Beteiligten
schwierig, dieses Wissen zu strukturieren.
Das gilt auch für flüchtiges, aktuelles Wissen
(z. B. Sonderregelungen während der Krankheit
eines Kollegen), das nur eine kurze Halbwertzeit
hat. Auch solche auf den ersten Blick
wenig relevanten Informationen brauchen
neue Mitarbeiter, um effektiv und gut starten
zu können.
Oft geht die Übergabe schief
Die Nachfolge für Mitarbeiter und Führungskräfte,
die in den Ruhestand gehen, lässt sich
eigentlich gut planen. Trotzdem läuft das Onboarding
neuer Kollegen selten ideal. Dabei
bekommen 30 Prozent spätestens nach vier
Wochen Verantwortung für eigene Projekte.
Damit das klappt, müssen neue Mitarbeiter
gut in bestehende Prozesse und Strukturen
eingebunden werden. „Meist werden in Unkenntnis
die falschen oder kaum Fragen gestellt.
Auch das unsystematische Zuschütten
mit Informationen hilft nicht weiter“, sagt
Wissensspezialistin
Susanne Beckmann.
Ähnlich ergeht es
erfahrenen Kollegen,
die von organisatorischen
Veränderungen
betroffen sind.
„Neue Mitarbeiter
an ihren ersten Tagen
im Unternehmen oder auch langjährige
Mitarbeiter nach größeren Umstrukturierungen
müssen eine Menge Anpassungsarbeit
leisten“, erklärt Pia Breidenbach von der Bonner
amc Group, die die Einarbeitung neuer
Teammitglieder im Einkauf auch nach Umstrukturierungen
begleitet. So ergeben sich
eine Menge Fragen:
• Wie ist die Unternehmenskultur?
• Welche Ziele verfolgt das Unternehmen ?
• Welche Ziele verfolgt die Abteilung ?
• Welche persönlichen Ziele sind mit der
Führungsebene vereinbart?
• Wie können Mitarbeiter das Unternehmen
angemessen repräsentieren?
• Wer ist für welche Themen ansprechbar?
„Besonders bei Führungskräften
gilt es als selbstverständlich,
dass sie sich ohne Hilfestellung
zurechtfinden.“
Susanne Beckmann
Susanne Beckmann, faktor4 talentund
wissensmanagement GmbH.
Bild: faktor4
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